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5 proyectos fallidos notorios y lo que podemos aprender de ellos


El fracaso es una parte inevitable de cualquier proceso de proyecto: es el grado de fracaso lo que marca la diferencia. Si una tarea falla, hay formas de reasignar recursos y volver a la pista. Pero un colapso sistémico descarrilará todo el proyecto.

¿Qué bien puede venir del fracaso? Mucho, en realidad. A veces, un proyecto va más allá de sus medios y falla, lo que es desafortunado, pero también puede servir como un momento de enseñanza. Si los gerentes de proyecto no aprenden de sus errores, entonces no están creciendo profesionalmente y revisarán el mismo problema en proyectos futuros.

Los gerentes de proyecto pueden aprender tanto, si no más, de proyectos fallidos como pueden hacerlo de exitosos unos Un post mortem debe ser parte de cualquier plan de proyecto, y especialmente cuando un proyecto se bloquea y se quema. Hay lecciones valiosas en esas cenizas.

Veamos cinco proyectos fallidos notorios, no para regodearnos, sino para ver qué nos pueden decir sobre la gestión de proyectos.

Betamax

La palabra Betamax se ha convertido casi en sinónimo de fracaso. Pero cuando se lanzó por primera vez, se suponía que Betamax se convertiría en el líder en la industria de la grabación de casetes. Desarrollado por Sony, Betamax se introdujo a mediados de la década de 1970 pero no pudo obtener tracción en el mercado, donde la tecnología VHS de JVC era la reina.

Sorprendentemente, Sony continuó produciendo Betamax hasta el 2016. Mucho antes de que dejara de funcionar. Tecnología, Betamax ya era irrelevante.

La lección

Betamax era un producto innovador, e incluso llegó al mercado antes de VHS. Pero pronto el mercado tuvo opciones más baratas y mejores que Betamax, lo que lo convirtió en un proyecto fallido. El error de Sony fue pensar que el proyecto se completó una vez que el producto salió al mercado. Los gerentes de proyecto siempre deben hacer un seguimiento de su trabajo, analizar los datos y hacer una evaluación sobre lo que se debe hacer para que el proyecto sea relevante.

Nueva Coca

Coca-Cola es una de las marcas más icónicas del mundo. mundo. Tomaría mucho empañar esa reputación. Pero eso fue lo que sucedió cuando se introdujo Nueva Coca Cola en 1985. La gente no sabía por qué la Coca que amaban y bebían regularmente estaba siendo reemplazada.

La compañía sabía por qué. Estaban buscando mejorar la calidad y hacer un chapoteo en el mercado. El hecho es que Nueva Coca Cola se hundió como una piedra. No era como si New Coke se hubiera lanzado a un público desconocido, aunque pudiera parecer así. De hecho, la nueva receta se probó en 200,000 personas, quienes la prefirieron a la versión anterior.

Pero luego de gastar $ 4 millones en desarrollo y perder otros $ 30 millones en productos con reserva, el sabor de New Coke se evaporó. Los consumidores pueden ser muy leales a un producto, y una vez que adquieren un hábito, puede ser muy difícil romperlo en favor de algo diferente.

La lección

No es que Coca-Cola haya descuidado la investigación de mercado. para ver si había necesidad de desarrollar un nuevo producto, pero estaban ciegos a las motivaciones de sus propios clientes. New Coke fue un proyecto fallido porque los investigadores necesitaban hacer más que una simple prueba de sabor. Necesitaban entender cómo reaccionarían las personas cuando la Coca Cola que amaban fuera descontinuada y reemplazada por un nuevo e innovador advenedizo. La investigación de mercado debe manejarse como una ciencia y un arte.

Proyecto de estiramiento

El proyecto de estiramiento se inició en 1956 por un grupo de científicos informáticos de IBM que querían construir la supercomputadora más rápida del mundo. El resultado de este proyecto de cinco años fue el IBM 7030, también conocido como Stretch. Fue el primer supercomputador transistorizado de la compañía.

Aunque Stretch podía manejar medio millón de instrucciones por segundo y era la computadora más rápida del mundo hasta 1964, el proyecto se consideró un fracaso. ¿Por qué? El objetivo del proyecto era crear una computadora 100 veces más rápida de lo que fue construida para reemplazar. El estiramiento fue solo de 30 a 40 veces más rápido.

El costo planificado fue de $ 13.5 millones, pero el precio se redujo a $ 7.8 millones; así que la computadora se completó al menos por debajo del costo. Solo se construyeron nueve supercomputadoras.

La lección

Si bien el proyecto fracasó porque nunca logró el objetivo que se fijó, hubo muchas cosas que IBM pudo rescatar del proyecto. Stretch introdujo la canalización, la protección de la memoria, el intercalado de memoria y otras tecnologías que ayudaron con el desarrollo de futuras computadoras.

El trabajo creativo se basa en el fracaso específicamente debido al descubrimiento fortuito que se produce. Este fue un proyecto creativo, que podría no haber alcanzado su objetivo en papel, pero creó una gran cantidad de tecnologías útiles. Por lo tanto, apunte a su objetivo y quién sabe qué cosas buenas descubrirá en el camino.

Challenger Space Shuttle

El peor fallo es el que provoca la pérdida de vidas. Cuando se trata de proyectos altamente complejos y peligrosos como la NASA, siempre hay un riesgo tremendo que debe ser rastreado. El 28 de enero de 1986, ese riesgo se convirtió en una realidad horrible cuando el transbordador espacial Challenger explotó 73 segundos después del lanzamiento.

La causa fue una fuga en uno de los dos propulsores sólidos de cohetes que activaron el tanque principal de combustible líquido. La investigación de la NASA que siguió dijo que el fallo se debió a un sello de junta tórica diseñado defectuoso y al clima frío en el lanzamiento, que permitió la filtración.

Pero no solo fue un error técnico que descubrió la NASA, sino un error humano. Los funcionarios de la NASA siguieron con el lanzamiento a pesar de que los ingenieros estaban preocupados por la seguridad del proyecto. Los ingenieros notaron el riesgo de la junta tórica, pero sus comunicaciones nunca llegaron a los gerentes que podrían haber retrasado el lanzamiento para garantizar la seguridad de la misión y sus astronautas.

The Lesson

Los gerentes también están Informados como su equipo. Si no están abriendo líneas de comunicación para acceder a los datos en la línea del frente de un proyecto, se cometerán errores, y en este caso, errores.

DMV computarizado

De acuerdo, a nadie le gusta el DMV. Si fueran una marca, su reputación estaría más que manchada, sería enterrada. Pero todos los que conducen un vehículo tendrán alguna interacción con esta agencia gubernamental. Desafortunadamente, no ayudaron en su caso en la década de 1990, cuando los estados de California y Washington intentaron informatizar sus Departamentos de Vehículos Motorizados.

En California, el proyecto comenzó en 1987 como un plan de cinco años y $ 27 millones para rastrear Sus 31 millones de licencias de conducir y 38 millones de matriculaciones de vehículos. Los problemas comenzaron al principio cuando el estado solicitó solo una oferta para el contrato, Tandem Computers, bloqueando al estado para que comprara su hardware.

Luego, para empeorar las cosas, las pruebas mostraron que las nuevas computadoras eran incluso más lentas que las que tenían. fueron para reemplazar. Pero el estado avanzó con el proyecto hasta 1994, cuando tuvo que admitir el fracaso y terminar el proyecto. El San Francisco Chronicle informó que el proyecto le costó al estado $ 49 millones, y una auditoría estatal encontró que el DMV violó las leyes y regulaciones de contratación.

La lección

El problema aquí es un proyecto que está No seguir las regulaciones. Todos los proyectos deben pasar por un proceso de debida diligencia, y las restricciones legales y reglamentarias deben ser parte de ese proceso. Si el estado hubiera hecho eso y el proceso de licitación del contrato invitó a más de una firma a la mesa, entonces se podría haber evitado un costoso lío, y nuestra espera en el DMV podría haber sido más corta.

Aunque no lo hicimos Para no tener un ejemplo, hay muchos proyectos que fallan porque no están equipados con las herramientas adecuadas para el trabajo. ProjectManager.com es un software de administración de proyectos basado en la nube que brinda a los gerentes de proyectos y sus equipos todo lo que necesitan para planificar, monitorear e informar sobre sus proyectos. No dejes que tu próximo proyecto falle; Pruebe ProjectManager.com con esta prueba gratuita de 30 días.

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