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Asumiendo el liderazgo durante la transformación del proyecto


Por Jorge Valdés Garciatorres, PMP

"No hay nada tan práctico como una buena teoría".

—Kurt Lewin

Cada proyecto conducirá, eventualmente, a una transformación grande o pequeña. Sin embargo, la PMBOK ® Guía no describe los procesos necesarios para preparar una organización para la transformación que vendrá con el proyecto.

El desarrollo organizacional, creado por Kurt Lewin en la década de 1940, es la disciplina que cubre el manejo de la transformación organizacional. En mi opinión, Lewin, un pensador ágil natural, se adelantó a su tiempo. Si revisa su enfoque de intervención conocido como "investigación de acción", que es iterativo y basado en retrospectivas para aprender y mejorar, verá por qué.

Características de una transformación exitosa

Las organizaciones son Sistemas abiertos, complejos y dinámicos. Intervenir dentro de una empresa para transformarlo de cualquier manera es una aventura que debe abordarse desde una visión sistémica.

No es ningún secreto que el viaje de transformación puede ser doloroso e incluso traumático para algunos. Sin embargo, si las organizaciones desean mantener la relevancia, es crucial incorporar resiliencia en su ADN. Con el enfoque correcto, el cambio y la transformación pueden convertirse no solo en una realidad, sino en una importante oportunidad de desarrollo para los empleados y las organizaciones.

Aquí, en base a mi experiencia empírica, describiré los elementos que deben estar presentes para permitir la transformación y los sistemas mínimos que deben abordarse para aumentar la probabilidad de éxito.

Elementos transformacionales

En mi experiencia, la transformación debe tener, como mínimo, los siguientes cinco elementos:

  1. Patrocinio de alto nivel. La gerencia debe ofrecer el apoyo y el patrocinio apropiados de la transformación, proporcionando la visión o el propósito de la transformación y atrayendo a colaboradores.
  2. Grandes ideas. Como consecuencia de la compra de alto nivel, normalmente tendrá en mente el objetivo final y deberá establecer un camino a seguir. Las grandes ideas darán dirección e inspiración a los colaboradores y los ayudarán a visualizar mejor lo que se encuentra al final del camino.
  3. Un equipo involucrado. Deben considerarse aquellos que liderarán y participarán en el proyecto y aquellos que se verán afectados por el cambio. Esto podría abordarse desde el principio durante la recopilación de información y la interpretación de dicha información. Estos puntos de vista deben tenerse en cuenta desde la verbalización de las oportunidades o problemas, hasta la configuración de una solución viable y valiosa. Aún más, debes construir un tejido social que ayude a habilitar el proyecto. Debe apoyarse en los influencers internos del proyecto (agentes de cambio) que ejercerán su liderazgo en beneficio del proyecto.
  4. Identificó desafíos y soluciones viables. Alrededor de cada proceso de transformación hay un campo de fuerza, que Lewin llamó fuerzas impulsoras y fuerzas de restricción. Para lograr el cambio, estas fuerzas deben desequilibrarse para que las fuerzas impulsoras se fortalezcan y las fuerzas restrictivas se debiliten. Esto, además de la energía puesta en la transformación, ayudará al equipo a acercarse a la línea de meta de manera más eficiente.
  5. Acción moderada. Limite los esfuerzos de implementación para que siempre esté actuando a un nivel de alto impacto y baja complejidad. Esto garantiza la entrega de resultados utilizables para la organización, minimizando las desviaciones y los riesgos. Además, tener implementaciones de baja complejidad genera una inercia positiva hacia el proceso de cambio. El enfoque de investigación de acción de Lewin sirve como base para este elemento.

Subsistemas para abordar

El esfuerzo de cambio debe abordarse de manera equilibrada con un enfoque sistémico. Para lograr esto, generalmente utilizo el modelo descrito por Patrick Williams, que comprende cuatro subsistemas:

  1. El subsistema de entorno: Esto representa la influencia que el entorno externo ejerce en la organización, el contexto organizacional en sí y el enfoque estratégico. de competencia. Cuando se enfrenta a una transformación, el entorno debe ser evaluado para identificar qué aspectos deben ser atendidos.
  2. El subsistema de gestión: Este subsistema incluye la visión, las creencias, el estilo de liderazgo, la forma en que se toman las decisiones, la forma en que fluye la comunicación, el apetito de riesgo de la organización y el nivel de compromiso que la gerencia tiene con el proceso de transformación.
  3. El subsistema de trabajo técnico: Esto incluye aspectos como tecnología de la información, modelos de trabajo, herramientas, metodologías, maquinaria, procesos, fórmulas, equipos, estructura y roles y responsabilidades, todos los cuales son factores que pueden favorecer o inhibir los cambios que se implementarán.
  4. El subsistema humano-social: Esto representa a las personas que tienen habilidades, conocimientos, competencias, motivación, necesidades, actitudes, compromiso y expectativas, así como las interacciones entre estas personas, cómo lidian con los conflictos y cómo se comunican para encontrar el mejor camino de acción.

En mi experiencia, el uso de los elementos anteriores, además de actuar de manera pequeña mediante el enfoque de baja complejidad / alto impacto, lo colocará en una mejor posición para enfrentar los desafíos de su viaje de transformación, con un enfoque ágil.

¿Y tú? ¿Cómo gestiona la transformación que viene con su proyecto?

Publicado
por Jorge Martín Valdés Garciatorres
el: 13 de julio de 2020 04:37 PM |
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