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Cómo implementar la estrategia [Video]


En este video, hablo con Todd Williams sobre cómo implementar su estrategia a través de la entrega exitosa de proyectos.

Discutimos cómo mantenerse conectado con su estrategia corporativa, política , liderazgo y por qué los gerentes de proyecto son solo una burbuja en un baño de burbujas.

Hay una transcripción a continuación si usted prefiere leer.

¡Disfrútelo!

Elizabeth: Hola a todos. Es Elizabeth aquí y bienvenidos a la sesión de Facebook en vivo de hoy. Espero que puedas verme y escucharme bien. Solo mencionaré mis preguntas porque hoy tenemos un invitado especial que se unirá a nosotros en la transmisión. Tenemos a Todd Williams, que es el autor de este libro: Llenando brechas de ejecución. Esta copia todavía está en su plástico porque es para regalar y te contaré un poco más sobre eso más tarde.

Voy a hacer un ping a Todd para decirle que estamos en vivo, para que él sabe mirar para que pueda unirse a nosotros. Facebook Live funciona de esta manera, cuando alguien está mirando el video, podemos invitarlos a formar parte de él y terminaremos teniendo a Todd y a mí en vivo aquí en la pantalla y le haré algunas preguntas sobre qué los vacíos de ejecución de estrategias realmente son y cómo todo eso funciona.

Déjenme preparar mis preguntas. Él y yo estuvimos hablando más temprano hoy para asegurarnos de tener todo listo para esta noche. Quizás te estés preguntando por qué estoy haciendo mi sesión de Facebook Live esta noche un miércoles en lugar de la tarde del viernes, que es cuando normalmente me ves aquí en vivo en el grupo y es porque este viernes hablo en una conferencia. [19659003] Todd quiere estar en mi video. Voy a aprobar eso y lo voy a agregar. Este viernes hablo en una conferencia y eso significa que no estoy seguro de cómo va a ser internet desde allí, así que quería asegurarme de que todavía teníamos tiempo para ponernos al día con Todd. Y ahí está él. Hola, Todd, podemos verte.

 Todd C. Williams

Todd C. Williams

Todd: Estoy bien. Pasó un tiempo hasta que el teléfono se sincronizó y todo eso, pero finalmente llegamos y estoy aquí. Estoy en vivo. Estamos en el mismo lado del meridiano, por lo que es tarde aquí, tarde allí, así que no tenemos que preocuparnos demasiado. Podría dar las buenas tardes y estaría en lo cierto

Elizabeth: Somos las ocho, así que es casi el final de mi día de trabajo. Tienes sol brillante porque es mediodía para ti, ¿no?

Todd: Sí, es mediodía, esta tarde.

Elizabeth: Brillante . Bien, muchas gracias por acompañarnos hoy. Sé que hablamos un poco antes, pero no te he dado mucha pista sobre lo que quería hablar, así que te pondré en el lugar. Ahora, sé que una de las cosas que ha estado haciendo en el grupo esta semana es responder preguntas porque tuvimos preguntas rápidas sobre la ejecución de la estrategia y lo que las personas entienden sobre su estrategia.

Hubo una historia en particular que compartió de su libro que realmente me habló sobre cómo un ejecutivo no obtuvo lo que quería de una reunión porque el gerente del proyecto presentaba la información incorrecta. Cuéntanos un poco más sobre eso.

Todd: Bueno, en realidad, esa es la primera parte de tres perspectivas diferentes porque lo que tenemos que pensar como gerentes de proyecto es que tenemos nuestra perspectiva de cómo son las cosas, el ejecutivo tiene su perspectiva, y el cliente y el usuario, lo que sea que tenga para su proyecto, tiene otra perspectiva y son realmente significativamente diferentes. Simplemente presiono el concepto de lo que sentí que muchos de ustedes ya vieron y sintieron, y tal vez sintieron un poco de dolor y sufrimiento, y cuando ustedes entraron a esa reunión, son las mismas personas secas. Quiero decir, he estado allí, lo he visto, lo he hecho. Sé que no están escuchando y luego brindas toda la información y realmente piensas que hiciste el bien y que respondiste la pregunta equivocada. No se trata solo de formular el mensaje a la audiencia, sino de averiguar cuál es el mayor problema actual que tienen porque están tratando de administrar un negocio. Tienes esta pequeña parte de eso que es una especie de negocio dentro de ese negocio más grande y ahora necesitas unir eso. Bueno, si el gran tema de hoy con el CEO, o la junta directiva, o quien sea, resulta ser un retorno de la inversión, o resulta que son los informes trimestrales que salen a la bolsa de valores aquí en los Estados Unidos, estoy seguro que tiene una cosa de tipo similar.

Elizabeth: Tenemos lo mismo.

Todd: Informes. Entonces esas pueden ser las preguntas que tienes que responder. No solo se trata de cómo mis proyectos se ajustan a las metas y estrategias de toda la organización, sino que también se trata de "Hmm, es abril" o "Es a fines de marzo". Me pregunto si van a querer saber algo sobre cómo esto va a llegar al fondo de la organización, porque pueden estar pensando en algo muy diferente. Tal vez solo hubo un desafío con un proveedor o un cliente que apareció en las noticias o al menos en la esfera de ese negocio, es mejor que lo sepas porque ese es el tipo de cosas que repentinamente volverán y afectarán. usted.

Elizabeth: ¿Cómo lo descubre?

Todd: ¿Cómo lo averigua? Bueno, parte de esto es solo prestar atención a lo que está haciendo su compañía.

Elizabeth: De acuerdo.

Todd: Si su empresa es [inaudible]entonces en EE. UU., usamos términos de EE. UU., si están en la bolsa de valores, solo eche un vistazo a sus informes trimestrales. Descubra cuándo se lanzan esas noticias. Es mediodía, es difícil para mí hablar. Estuve en un proyecto una vez, ¡vaya! Probablemente a principios de la década de 2000, y abrí el informe anual, eché un vistazo a eso, y mi proyecto quedó en segundo lugar en la lista de riesgos importantes para la empresa y eso realmente cambió –

Elizabeth: Vaya, ¿no sabías eso antes?

Todd: No, no sabía eso antes. Sabía que era un proyecto arriesgado, sabía que estaba en problemas, quiero decir que es algo de lo que trato, así que sabía que estaba en problemas, pero no tenía idea de que realmente estaba en el informe anual. Miré eso y viendo lo que ellos veían como los factores de riesgo, luego, mientras entregaba mis informes a los ejecutivos, escribí esas palabras.

Se tranquilizó a algunos de los ejecutivos. y algunas de las cosas no los calmaron porque no iba muy bien. Pude llamar la atención, concentrarme para obtener el apoyo que necesitaba, para que puedas descubrirlo a partir de ahí. Simplemente escuchando a sus jefes, a veces leyendo el periódico, lo que afortunadamente no aparece en el periódico, pero simplemente viendo lo que está sucediendo en su organización.

Si su empresa está construyendo un nuevo edificio y contratando a un grupo de empleados , eso está en el periódico, no son malas noticias, pero eso podría distraer a los patrocinadores ejecutivos y distraer a las personas que están en la sala. Les preocupa cómo su proyecto puede encajar en este otro gran proyecto que les preocupa. Así que mantén tu oído contra la pared y solo escucha. Como gerentes de proyecto, tendemos de vez en cuando a pensar en nuestra pequeña burbuja y somos solo una pequeña burbuja en una gran bañera de baño de burbujas. Hay muchas otras burbujas, así que tenemos que retroceder de vez en cuando y echar un vistazo a eso.

Como administradores de proyectos, tendemos de vez en cuando a pensar en nuestra propia pequeña burbuja y somos solo un burbuja pequeña en una bañera grande de baño de burbujas. Hay muchas otras burbujas, así que tenemos que pararnos de vez en cuando y echar un vistazo a eso.

Elizabeth: De acuerdo. Así que mantente conectado, escuchando, ser parte de la infraestructura política, supongo, y aplicando toda esa visión para los negocios que te ayuda a hacer más que solo entregar el proyecto.

Todd: Bueno, sí, me refiero la política no es mala, la política es política, con eso tenemos que lidiar. Si crees que la política es mala, entonces no vayas a los negocios, lo que limitaría tu capacidad para ser un administrador de proyectos con bastante rapidez. La política no es mala, solo necesitas entenderla. Esa frase que usaste, "visión para los negocios", es realmente significativa, es realmente importante. Debes sentarte y estudiar cómo funcionan las empresas y en qué se enfocan realmente los CEO, CFOs, etc.

Elizabeth: Acabas de recibir un pequeño comentario de Rebecca que está mirando: "Solo un burbuja en un baño de burbujas, "Creo que la gente lo recordará".

Todd: Al menos las damas lo harán. Algunos de los chicos probablemente no entren en el baño de burbujas, pero ya sabes, tengo niños, así que estamos haciendo eso todo el tiempo.

Elizabeth: ¿Crees que ese es el mayor desafío? , enfrentando a personas que intentan hacer una estrategia? ¿O hay otras cosas que crees que son grandes desafíos?

Todd: Bueno, acabo de escribir un libro sobre él, así que creo que en realidad hay seis cosas que son, lo que yo ' Llamaré, las brechas. Esa fue la más fácil de ver. Es realmente obvio cuando entras a una reunión y hablas de manzanas, están hablando de naranjas, realmente te da una bofetada.

Pero hay otra brecha que creo que cada gerente de proyecto que está escuchando por ahí irá "eh, sí", y eso es patrocinadores ejecutivos y cuán comprometidos están los patrocinadores ejecutivos.

Leer siguiente: Cómo involucrar a su patrocinador del proyecto

Todd: Eso es brecha enorme. Hice algunas encuestas para el libro, hice cerca de 350 entrevistas, encuestas, etc. y una de las cosas que encontré fue que los ejecutivos en general pensaban que el papel del patrocinador ejecutivo estaba bien definido, funcionaba bien … Y su problema, sin embargo, si hablar con alguien en la gestión de proyectos, incluso en la misma empresa, decían todo lo contrario. Probablemente tenía el 99% de las personas, tengo las estadísticas en algún lado, el 99% de los gerentes de proyecto dijeron que el patrocinio ejecutivo es un problema.

No están comprometidos, no saben lo que está pasando, entonces hay otra brecha que vemos todo el tiempo. Las cosas que pueden ser un poco menos obvias son cosas como la gestión del cambio. No estoy hablando de control de cambios, como su control integrado de cambios que podría tener en su PMP®, y me olvido de cómo se llama en las impresiones, de gestionar los cambios dentro del proyecto, estoy hablando de construir un proyecto. Va a implementar algo nuevo y eso es un cambio, y entonces quién maneja ese cambio para que cuando lo implementemos, la gente realmente lo use. Algunas personas simplemente lo llaman adopción.

Elizabeth: Sí.

Todd: Ese es un gran tema. Si estamos ejecutando proyectos y una versión de proyecto para cambiar y no tenemos administración de cambios en nuestro proyecto, me parece una brecha. Parece que hay un agujero allí.

Elizabeth: Y lo veo todos los días. Cuando hablo con la gente sobre la implementación y la entrega y lo que escucho es: "Bueno, hemos hecho nuestro trabajo, hemos entregado el proyecto". Pero no es suficiente porque si no se toma el Es hora de integrar ese cambio y hacer que se mantenga, entonces vas a terminar con personas que vuelven a sus viejas costumbres y que la inversión en ese cambio no te está acercando más a tu estrategia porque no ha tenido ningún verdadero efecto a largo plazo.

Todd: Correcto. ¿Cuál es esa vieja frase de los años 60 en los Estados Unidos? "¿Qué pasaría si diéramos guerra y nadie viniera?" Pero eso es casi lo mismo. Hemos hecho esta gran cosa y nadie lo usó. No tiene mucho sentido hacer eso. Otra área que es enorme es la gobernanza y confío mucho en algunas de las publicaciones aquí en EE. UU. Que PMI publica sobre las PMO y cosas por el estilo. PMOs, hay muchas preguntas sobre cuán efectivos son. Esa era parte de mi publicación de hoy si tuvieras un PMO en tu organización, ya sea proyecto, portafolio, lo que sea que P represente, porque hay un millón de P diferentes. Hay 10 sí, hay 10.

Elizabeth: Perfecto, cómo lo pones.

Todd: 10, un millón, están cerca uno del otro, a la derecha ? 10 es lo mismo que un millón. ¿Realmente están llenando vacíos? Algunas de las lagunas de las que acabo de hablar. ¿Están realmente tratando de llenar un vacío que hay en la organización cuando realmente es el trabajo de otra persona hacer eso?

Elizabeth: Sí.

Todd: Intentando proyectar alineado con las metas y estrategias corporativas, esa es otra gran brecha. La mayoría de las personas, cuando hablo con un gerente de proyecto, ¿qué objetivos tiene su proyecto? La mayoría de ellos no puede decirlo. Había un tipo llamado Sull, Donald Sull, profesor en el MIT, hizo un estudio y descubrió que cuando hablaba con gerentes intermedios, el 45% de los mandos intermedios, solo el 45%, podía nombrar uno de los las cinco mejores estrategias comerciales u objetivos comerciales.

Elizabeth: ¿Para su compañía?

Todd: Para la compañía. Como gerente intermedio, probablemente esté informando a un gerente intermedio, y si esa persona no conoce los objetivos de la compañía, ¿cómo se va a alinear su proyecto?

Elizabeth: No , no.

Todd: Correcto, entonces es otra brecha. Esa es otra. El último, el grande, es el liderazgo. Hay una cita de Peter Singh, que no puedo recitar de memoria, pero básicamente dice que el problema con la palabra liderazgo es que se ha abusado totalmente de ella. Hablamos del liderazgo de la organización, de lo que realmente estamos hablando es de los altos ejecutivos y comienza a manchar cómo la gente piensa acerca del liderazgo en eso, "solo soy un gerente de proyectos, no soy un líder", lo cual es totalmente falso, simplemente envenena a la organización.

Lo que debemos tener es comprender cuál es la estructura de liderazgo desde el CEO hasta el contribuyente individual. En el libro menciono varias veces que el líder mejor, más fuerte, más emocionante e impresionante es el arquitecto o el analista de negocios que, en realidad, está alejando al cliente de lo que dicen querer y lo que realmente necesitan porque tienen un absoluto autoridad. Están en la parte inferior de los peldaños, por así decirlo, son un contribuyente individual y si pueden llevar al cliente a la solución que realmente necesitan, es el liderazgo en su máxima expresión. Ese es el tipo de liderazgo del que estoy hablando a lo largo de toda la pila de la organización.

Elizabeth: De acuerdo. Michael acaba de dejar un comentario, así que tal vez podamos recoger eso. Él dice: "El cambio puede o no ser un entregable acordado" y eso debe ser acordado desde el principio. "El proyecto puede producir un producto" que puede o no ser aceptado ". Supongo que es un punto interesante, de lo que estábamos hablando desde la gestión del cambio, tal vez hay proyectos en los que realmente la gestión del cambio no es una gran parte porque el El proyecto en sí mismo no tiene el papel de ofrecer un cambio a largo plazo, solo produce un producto. Mi punto de vista es que creo que las cosas están cambiando y creo que muchos de los proyectos que hacemos ahora deberían ser responsables de la gestión del cambio y de los resultados, pero ¿qué opinas?

Todd: Michael, lo que le diría es que la razón por la que ejecutamos un proyecto es para cambiar algo. Si no estamos cambiando algo, haciéndolo mejor, haciéndolo más azul, haciéndolo más rosado, más rápido, más eficiente, si nuestro proyecto no está cambiando algo, entonces no hay razón para ejecutar un proyecto. De hecho, la palabra "proyecto" proviene de la palabra "proyectar", como en "proyectil", para arrojar algo hacia adelante y eso es lo que un proyecto intenta hacer, es intentar mover algo hacia adelante de alguna forma. o forma.

Puedo tener un proyecto que crea un nuevo producto, un NPD, un proyecto de Desarrollo de Nuevo Producto, y entonces estoy creando un nuevo widget, tal vez sea un nuevo bolígrafo aquí que vamos a sacar en el mercado. Sí, mi trabajo en el proyecto es solo crear esto, pero si este bolígrafo no es aceptado por los usuarios finales, que generalmente pertenecen al departamento de marketing, son ellos quienes lo hacen. Si no se acepta, el proyecto fue una pérdida de tiempo, perdiste enormes cantidades de dinero para la empresa. Yo diría que cada proyecto tiene un componente de cambio, independientemente de cómo lo mires. Me encantaría tener esa conversación si quieres desconectarla. Síganme en Facebook y podemos tener esa conversación por el resto del día, pero creo que cada proyecto tiene un componente de cambio y tenemos que ser conscientes de eso.


Si nuestro proyecto no cambia algo, entonces no hay razón para ejecutar un proyecto. @BackFromRed
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Elizabeth: Y luego podrías documentarlo, documentarlo en la carta para decir que en realidad es algo que se requiere para el proyecto. De acuerdo, entonces creo que probablemente podamos volver a eso. Como dices, podemos recogerlo en los comentarios más tarde. Ha hablado mucho sobre los desafíos, pero ¿qué cosas pueden hacer realmente los gerentes de proyecto para ayudar? Porque no podemos influir necesariamente en la política de la empresa o cambiar la forma en que funciona la gestión de carteras en nuestro negocio. ¿Podemos hacer algo?

Todd: Bueno, está bien, así que esto requiere creatividad, porque sí, algunas de estas cosas son más grandes que nosotros y no podemos decir: "¿Cómo hacemos todos nosotros? De repente, ¿armar una estrategia? "Tuve a alguien, creo que estaba en su hilo, pregunte acerca de la estrategia:" ¿Cómo obtenemos la estrategia? "Estamos aquí abajo, en el nivel inferior de la empresa," ¿cómo logramos? "Bueno, un truco que hago, y lo hago todo el tiempo, ¿entro en una organización y descubro que no tienen una estrategia, o no la trazan, o no está bien? conocido, y solo hago un montón de preguntas y lo junté y dije, "Oh, esto es lo que creo que es". Tal vez juntaré un mapa estratégico, si sabes lo que es un mapa estratégico, es mirando al cliente financiero interno en los elementos de crecimiento y negocios que deben alcanzarse para alcanzar los objetivos. Pondré todo junto y lo sentaré delante de alguien y le digo: "Aquí, eche un vistazo a esto. ¿Es esto lo que intentamos hacer? ". Dicen:" No, eso no es lo que estamos haciendo, no sé de dónde sacaste eso ".

Creo que hay uno por aquí. Les entrego uno de estos, déjenme agarrar uno, es mi fiel lapicero rojo, hoy estamos en los corrales, y les digo: "Oh, ¿podrían cambiarlo por mí?" Permítales agarrar ese documento, comience a cambiarlo para que tenga más sentido. Lo que acabo de hacer es que obtuve los requisitos que necesitaba, lo rehice y lo promociono a otra persona y a otra persona y empiezo a juntar todas las piezas. Muy a menudo obtendré la estrategia que realmente necesita hacerse, o el mapa de estrategia, o el concepto de tipo de cuadro de mando de equilibrio que necesito, o con lo que termino es una discrepancia en la que un grupo piensa que estamos haciendo A y otra El grupo piensa que estamos haciendo B y ahora he encontrado un problema real. Puedo ir a la dirección, resolver y ordenar las cosas.

Elizabeth: Pero eres un consultor. Sí, tiene mucho sentido, pero creo que como consultor que ingresa en un negocio, usted tiene la capacidad de hacerlo, ponerse delante de las personas adecuadas, hacer las preguntas y ser desafiado. Le pagan por ese tipo de apoyo. Pero como un gerente de proyecto de cotizaciones de aire inadvertido normal, me hace ver como un conejo allí, no quise decir que el gerente de proyectos de Rabbit ears. Pero usted sabe que es un empleado normal, y mi cadena de mando no es tal que pueda entrar y sentarme con el director de marketing y decir: "Bueno, ¿cuál cree que es nuestra estrategia de marketing?" Quiero decir que puedo preguntarle a mi propia cadena de mando esas preguntas y mi patrocinador del proyecto para obtener una estrategia delineada o una visión para mi proyecto, pero realmente no veo cómo podría llevarlo más allá de eso.

Todd: I piensa que puedes De hecho, he dado ese consejo a unos pocos cientos de personas y ninguno de ellos ha sido despedido todavía, está bien, entonces quién sabe, tal vez esta podría ser la primera vez. Como consultor, puedo hacerlo muy rápido. Entra, saca esto y di: "Oye, creo que tenemos un problema aquí". Como empleado, lo estás haciendo de manera muy diferente. Creo que lo dije en esa respuesta y creo que estaba en tu hilo. Fue a Mohammed y le dije: dígales "Oye, esta es una experiencia de crecimiento para mí", me gustaría armar esto para ver cómo es ".

Debes encontrar a tus aliados. Todos deberíamos tener mentores, así que tal vez sea uno de esos mentores que tiene, y usted se sienta con ese mentor y le dice: "Esto es lo que he reunido, esto es lo que pienso", y esa persona se vuelve alrededor y lo corrige. Pero sí, tienes que crear un ambiente seguro. Entro, no lo llamaría un entorno seguro, pero entro, en un período de luna de miel en el que puedo decir que muchas cosas están mal desde el principio. No es seguro porque, por supuesto, si hago lo incorrecto, soy prescindible, muy prescindible, así que tienes que crear un entorno seguro y luego mover las cosas hacia allí. No es algo que va a hacer casi tan rápido como lo haría un consultor, esto puede demorarle tres, seis meses, tal vez incluso más, pero creo que es muy factible y conozco a varias personas que lo han hecho.

Elizabeth: Creo que es muy factible y estoy pensando en mis pies, pero como gerente de PMO, creo que tiene un mandato perfecto para tener estas conversaciones.

Todd: Como gerente de PMO, dependiendo del tipo de PMO, pero como gerente de PMO, sí. Si usted es un gerente de PMO que solo está predicando la metodología, no. Si usted es un gerente de PMO que está tratando de dirigir proyectos y mantenerlos alineados, sí, esto está dentro de su equilibrio de alcance.

Elizabeth: De acuerdo. Pusiste mucho pensamiento y esfuerzo, hablaste de 360 ​​entrevistas y de todo y tu libro es muy completo, muchas páginas. ¿Qué fue lo más divertido o lo más extraño que encontraste cuando lo estabas armando?

Todd: El más divertido, el que me dejó algo sin palabras, era que estaba hablando de patrocinio ejecutivo . Estaba hablando con una persona con la que había trabajado en el pasado en otra empresa y ella me conocía bastante bien y le dije: "¿Quién es responsable de los resultados del proyecto?" Ella dijo: "El gerente del proyecto es responsable". Yo dije: "Bueno, espera un minuto". El gerente del proyecto no toma decisiones, ¿cómo puede el gerente del proyecto ser responsable? ¿No debería ser un patrocinador ejecutivo? "Su respuesta fue:" Los patrocinadores ejecutivos están demasiado arriba en la organización como para rendir cuentas ".

Elizabeth: ¿En serio? ¿Para qué son entonces? Son solo decoraciones.

Todd: Le dije: "¿Lo repetirías?" Porque creo que lo escribí mal ". Ella lo repitió y le dije:" ¿Entiendes qué? ¿Estás diciendo? "Ella dice:" Sí, pero has estado aquí ", sabes lo que es," no van a ser responsables ". Esa fue una de las revelaciones más divertidas y grandes. El otro estaba en la misma línea cada vez que hablaba de patrocinio ejecutivo y entrevistaba a personas. Comencé el proceso de entrevistas mirando solo el cuidado de la salud y se me ocurrieron algunas cosas interesantes en el cuidado de la salud de las que no era consciente, así que decidí saltar al mundo de los negocios en general, así que hice un montón de otras entrevistas en negocios generales. Surgió una cosa que fue muy, muy emocionante para mí, y es que en el cuidado de la salud si tienes un patrocinador ejecutivo o si estás en el proceso de escoger un patrocinador ejecutivo, la mayoría no elige un clínico. Si elige un médico, si elige un médico o una enfermera, su proyecto va a fallar, tiene un 90% de probabilidades de fracasar.

Elizabeth: Sin comentarios [19659003] Todd: Con la excepción de la oncología. Si elige un oncólogo como patrocinador del proyecto, entonces funciona la oncología. Esto me llevó un poco averiguar exactamente por qué era este el caso. Necesitas que tu patrocinador pueda acudir a ti y decir: "Elizabeth, Michael o Mohammed", ¿te das cuenta de que tienes algún riesgo aquí? Debe abordar este riesgo, veo que esto viene. "O tal vez solo diga:" Oye, vamos a tomar una taza de café y sentémonos y hablemos sobre su proyecto, vea qué está pasando ".

Necesita un patrocinador que va a hacer eso. ¿Cuándo fue la última vez que llamó su médico y le dijo: "Salgamos a tomar una taza de café". "Hagamos cualquier cosa". Su médico se acercó de manera proactiva. Es muy, muy raro Están esperando que entres, son muy episódicos, entras, arreglan el problema, y ​​estás fuera.

Si sabes que tienes un problema, puedes ir a tu patrocinador ejecutivo que está un clínico y podrían arreglarlo. Sin embargo, las probabilidades son que ya es demasiado tarde para cuando lo hayas descifrado y necesitarías su ayuda mucho antes. Si no ven la sala de emergencias, la sangre, la muerte, la muerte eminente, no van a ser tan reactivos como otros patrocinadores. En oncología, la interacción entre el paciente y el médico dura años.

Elizabeth: Eso es tan interesante.

Todd: Ayer estaba hablando con un médico y él dijo: "Bueno, en un buen caso, es años. Si haces las cosas bien, la visita de oncología lleva años. "Dije que los oncólogos tienen que llamarte, o si no te llaman, uno de sus asistentes médicos te llama y dice: "¿Como te sientes? ¿Cómo funcionó esa quimioterapia? ¿Cómo funcionó esa radiación? "Hay una gran cantidad de interacción que continúa y están diseñando un proyecto muy largo con un paciente de oncología.

Están acostumbrados a ese concepto, por lo que los médicos oncólogos trabajaron mucho mejor como patrocinadores que no. Estoy seguro de que eso funcionaría para las enfermedades infecciosas y cualquier otra afección de larga interacción entre el médico y el paciente, pero esos médicos serían mejores patrocinadores.

Elizabeth: Qué interesante.

Todd : Esa fue la más interesante, esa fue la verdadera revelación para mí. Pensé que era genial.

Elizabeth: Sí. No, nunca lo haría. Puedo ver que cuantas más personas hablas, más proyectos de salud investigas, más cosas habrás descubierto. Ese es un tidbit realmente interesante sobre las personas que trabajan en el cuidado de la salud. De todos modos, siento que he tomado mucho de tu tiempo esta tarde, así que solo quería decir muchísimas gracias por venir y estar con nosotros en el grupo. Sé que estás por aquí un par de días más para cualquier otra pregunta que podamos tener.

Todd: Voy a intentar quedarme en las redes sociales un poco más, así que podría estar en su grupo incluso más allá de esto-

Elizabeth: Gracias.

Todd: Ayudando, publicando y comentando. Estoy intentando, al menos.

 Completar las lagunas de ejecución Elizabeth: Bueno, nos encantaría tenerte. Para cualquiera que quiera obtener este encantador, todavía en su plástico. Tengo una copia mía que he leído que no está en plástico, pero esta es nueva del editor y está lista para ser un regalo para alguien, así que mire mi blog el 26 de febrero. Vaya a girlsguidetopm.com el 26 de febrero, encontrará toda la información sobre cómo obtener una copia de Rellenar los huecos de ejecución del maravilloso Todd. [ Tenga en cuenta que este sorteo ya se ha cerrado.]

Muchas gracias Rebecca, Michael por acompañarnos en vivo y buenos días en Australia y buenas noches a todos los demás. Gracias, buenas tardes, Todd.

Todd: Buenos días, Rebecca. Adiós y los atraparemos a todos aquí.

Elizabeth: Brillante. Muchas gracias. Nos vemos en el próximo video.

El post Cómo implementar la estrategia [Video] apareció primero en la Guía de la niña para la gestión de proyectos.

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