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Cómo las organizaciones pueden establecer nuevos líderes de proyectos para el éxito • Guía de la niña para la gestión de proyectos


Esta es una publicación invitada de Varada Patwardhan de Xebrio.

Esta es la historia de mi amiga Angela, mira si te relacionas.

Angela siempre se destacó en ser líder o gerente en proyectos grupales mientras crecía . Ella creía que estaba destinada a dirigir.

En la universidad, algunos trabajos extraños y una pasantía más tarde, consiguió un trabajo como ingeniera de diseño y se puso a trabajar en algunos proyectos emocionantes y desafiantes. Ella había estado allí por un tiempo y era excelente en su trabajo.

Luego fue nombrada gerente de proyecto.

La universidad no la entrenó para esto, tampoco lo hizo su empresa y no fue una buena administradora durante bastante tiempo. un rato despues.

Esta historia no es exclusiva de Angela. Casi todos los nuevos líderes son arrojados al fondo. Dejando a un lado las cargas psicológicas y la ansiedad, los nuevos líderes tienen algunos problemas reales porque todavía no conocen el verdadero alcance de su trabajo ya que todos los desafíos no son visibles a nivel superficial.

La mayoría de las organizaciones realmente no proporcionan la munición necesaria, aparte de algunas formalidades de incorporación y "transferencias de conocimiento" superficiales.

En la mayoría de los casos, las personas trabajadoras y talentosas con contribuciones individuales estelares reciben roles de liderazgo. Pero debemos entender que las habilidades requeridas para un contribuyente individual impresionante y un líder efectivo son muy diferentes.

Si bien las organizaciones alientan y recompensan el talento y el trabajo duro con posiciones de liderazgo, no logran crear una sólida línea de liderazgo y buenos líderes en todos los niveles, especialmente en un clima de jerarquías cada vez más planas.

¿Por qué las organizaciones deberían apoyar a los líderes ahora mejor que nunca?

La naturaleza inherente del liderazgo o un rol directivo se basa en la ambigüedad.

El experto en gestión Henry Mintzberg, en su libro, 'Managing' sugiere que la naturaleza abierta del trabajo es uno de los ajustes más significativos para nuevos gerentes. Él escribe:

"No hay 'hitos tangibles' en los que los gerentes y líderes puedan detenerse y reflexionar".

Henry Mintzberg

Aunque existen métricas que evalúan el desempeño del proyecto, no es un indicador preciso de progreso como líder.

Pero los líderes de hoy enfrentan otro conjunto de desafíos. El mundo de hoy es globalizado, digital, ferozmente competitivo y rápido de cambiar. El trabajo de un líder abarca mucho más que el rol tradicional.

Se espera que los líderes modernos, por supuesto, lideren proyectos y diseñen la estrategia corporativa, se alineen con objetivos organizacionales de alto nivel, y también alineen su comportamiento con el comportamiento de los empleados modernos.

Esto último requiere que los líderes sean fluidos a nivel mundial y se defiendan contra los prejuicios, se esfuercen por construir equipos más cohesivos, sean proactivos, exploren oportunidades para las personas que lideran y les ayuden a crecer.

Las organizaciones también tienen que atender un nuevo conjunto de preocupaciones más recientes, ya que están interesadas en expandirse a mercados más nuevos, quieren entregar a altas velocidades y ser flexibles.

Sobresalir en los mercados modernos conlleva nuevos desafíos. como, entre otros, el desarrollo de múltiples generaciones y niveles de líderes, millennials o veteranos veteranos experimentados, y el desarrollo de un liderazgo efectivo y flexible sin descartar antecedentes étnicos y geográficamente diversos.

Para hacerlo, las organizaciones deben invertir esfuerzos especiales y recursos que permitirán que los líderes prosperen, quienes a su vez operan en función de cómo prosperan los equipos que lideran.

Tener esta conversación ahora de todos los tiempos es extremadamente importante debido al 'Tsunami de plata' (el envejecimiento de la población corporativa al borde de la jubilación).

Si las organizaciones no comienzan a desarrollar e implementar planes de sucesión, baby boomers y su experiencia y conocimientos desaparecerán de la fuerza laboral sin dejar rastro.

Apoyar y garantizar el crecimiento de los líderes corporativos y líderes potenciales es absolutamente esencial para que las organizaciones no terminen con líderes débiles y sin equipo, mientras que están llenas de brechas de liderazgo.

Organizaciones modernas y la brecha de liderazgo

El número de organizaciones que enfrentan una brecha de liderazgo: una diferencia entre lo que puede ser el liderazgo de una empresa y lo que realmente es es importante. Lolly Daskal, autora, coach de negocios y oradora principal sostiene que los líderes de todos los campos y niveles experimentan una brecha entre su desempeño y su potencial.

Varios factores en el trabajo les impiden alcanzar su máximo potencial, el principal es la incapacidad de sus organizaciones para proporcionar los recursos y la capacitación que necesitan los líderes.

Lectura recomendada: La brecha de liderazgo: lo que se interpone entre usted y su grandeza (Lolly Daskal)

Según la HRPA (Asociación de Profesionales de Recursos Humanos), el 63% de los millennials creen que sus organizaciones no están desarrollando sus habilidades de liderazgo.

El 71% de esos empleados, que se proyecta constituirán la mayor parte de la fuerza laboral en los próximos años, están dispuestos a renunciar a sus trabajos debido a esto.

Hoy , los líderes de proyectos tienen que hacer frente en entornos inciertos.

¿Cómo pueden las organizaciones establecer nuevos líderes para el éxito?

Para entender esto, primero debemos entender qué necesitan los nuevos líderes y gerentes con precisión.

Un rol de liderazgo corporativo se siente como saltar de un avión, sin paracaídas si los líderes solo se 'embarcan' sin entrenamiento y cuentan con una red de orientación.

Esto se siente como un gran metáfora adecuada porque los que toman el liderazgo son a menudo personas altamente calificadas y experimentadas que han tenido éxito gracias a su conocimiento, inteligencia y empresa.

Sin embargo, la disparidad entre el desempeño de tales individuos en sus roles individuales y roles de liderazgo es bastante evidente. El autor y entrenador de liderazgo Marshall Goldsmith resume esto perfectamente con su libro, Lo que te llevó aquí no te llevará allí: ¡Cómo la gente exitosa se vuelve aún más exitosa!

¿Qué necesitan los nuevos líderes?

La mayor parte de lo que los nuevos líderes necesitan de sus organizaciones es el apoyo en todos los niveles, que se pueden clasificar de la siguiente manera.

Capacitación formal

El autor de gestión popular y experto en liderazgo Ken Blanchard sugiere que la capacitación brindada a los líderes debe enfocarse sobre conceptos básicos de comunicación y gestión.

Esas son las partes con las que más lucha.

Cada interacción que tiene con un empleado mueve esa relación en una dirección positiva o negativa. Creemos que la calidad de una relación a lo largo del tiempo es el resultado del impacto neto de todas las diferentes conversaciones que han tenido lugar.

Ken Blanchard

La ​​capacitación debe ir más allá de los entresijos técnicos del trabajo, pero debe ser personalizada para abordar inquietudes y defectos específicos, y cultivar las fortalezas del nuevo líder o gerente.

La evaluación de los nuevos líderes debe dictar el tema y el proceso de la capacitación. La capacitación también debe referirse a áreas primarias que requieren experiencia gerencial: liderazgo, comunicación, planificación y estrategias, negociación, delegación, formación de equipos y resolución de conflictos, gestión de riesgos, gestión del tiempo y similares.

Lea a continuación: 3 formas de practicar sus habilidades de liderazgo.

Redes de apoyo y orientación

Los nuevos líderes deben tener una red de apoyo o un "círculo de mentoría" como profesores Wendy Murphy y Kathy Kram (de Babson College) llama a una red de desarrollo de mentores, en su libro Relaciones Estratégicas en el Trabajo .

Una red de compañeros líderes o líderes y mentores veteranos les proporciona a los nuevos líderes lo que necesitan inicialmente etapas del trabajo: un sistema de apoyo para sus iniciativas clave, orientación para sus planes, la capacidad de aprender de las experiencias.

Los programas de desarrollo 'Líder a Líder' o 'sistemas de amigos' permiten que los nuevos líderes se combinen con personas mayores y más Líderes con experiencia. Este arreglo permite una transferencia de conocimiento más orgánica, abre puertas para nuevas oportunidades para los nuevos líderes, genera confianza y también permite que los mentores aprendan del mentoreado.

 tomando té

Herramientas y recursos tecnológicos

La encuesta de McKinsey a 500 ejecutivos encontró que la mayoría de ellos piensan que las iniciativas de desarrollo de liderazgo de su organización están plagadas de gastos ineficientes. Lo que significa que creen que los fondos y recursos deben dirigirse a preocupaciones que realmente ayudarán a los líderes.

Además de los programas de entrenamiento de liderazgo personalizados, personalizados y dirigidos por expertos, las compañías necesitan aprovechar la tecnología y proporcionar herramientas y recursos tecnológicos que simplificarán y mejorarán la forma en que operan los líderes.

Las herramientas no solo pueden ayudar a acelerar la operación general, sino que también también ofrece una manera de establecer y rastrear métricas de objetivos personales y de equipo, o vigilar con precisión el progreso del proyecto.

Para ser específicos, varias herramientas como el software de gestión de proyectos, el software de comunicación remota, los sistemas de gestión de correo electrónico, las herramientas de planificación y el software de gestión de recursos ayudan a los líderes a obtener un mejor control de un rol que es un poco difícil de comprender en su totalidad.

Las herramientas de gestión de proyectos, por ejemplo, ayudan a los líderes a hacer lo siguiente:

  • Rastree múltiples proyectos en tiempo real
  • Manténgase al tanto de sus equipos
  • Sea más productivo
  • Esté atento a desarrollos con una vista granular o panorámica
  • Fomentar conexiones estables con clientes y compañeros de equipo
  • Comparta datos y recursos, y comunique objetivos a menudo sin desperdiciar tiempo en reuniones de actualización
  • Administre el inventario, los costos y las operaciones de facturación [19659062] Programe recursos y establezca presupuestos según los requisitos
  • Rastree el rendimiento con información detallada en tiempo real con precisión
  • Obtenga comentarios e iteraciones de 360 ​​°.

Inteligencia emocional y entrenamiento de comunicación

Un cambio de paradigma ocurre cuando un contribuyente individual entra en un rol de liderazgo, que afecta considerablemente a nivel social y psicológico. A los nuevos líderes a menudo se les da un acuerdo para hundirse o nadar. Este territorio desconocido es especialmente confuso cuando no hay orientación disponible.

Los líderes deben adaptarse a su entorno y mostrar la actitud correcta desde el principio. El liderazgo también afecta los proyectos. Las personas forman impresiones de sus líderes muy rápidamente, y la actitud que muestra el líder establece la naturaleza de sus relaciones con sus equipos.

Las organizaciones deben proporcionar a los líderes la capacitación adecuada para desarrollar y aumentar su cociente emocional, lo que indudablemente les permitirá navegar a través de las aguas agitadas del nuevo liderazgo al fomentar la comunicación abierta, la colaboración y la gestión de conflictos.

También ayudará a los líderes a liderar éticamente, ser pacientes, domesticar sus impulsos y motivar y ayudar a los compañeros de equipo a crecer. La actitud y la energía de un líder son lo que puede hacer o deshacer proyectos.

La mayoría de las organizaciones no van más allá de la incorporación y los rompehielos. Pero el desarrollo de la inteligencia emocional y el entrenamiento de la comunicación son críticos, como lo sugiere Travis Bradberry, coautor del libro Inteligencia emocional 2.0 .

Escribe:

El 90% de los de mejor desempeño tienen una alta inteligencia emocional

Travis Bradberry

Sin esa capacitación, las compañías terminan con jefes como 'Michael Scott' (de la 'Oficina' de NBC) y se produce mucho más que hilaridad, esto es vida 'real', no vida de 'carrete'. .

Los mencionados anteriormente son las cuatro áreas clave donde los líderes generalmente necesitan capacitación para poder liderar correctamente. El nuevo proceso de asimilación del líder ayuda a superar los problemas que ocurren en todas estas áreas, como se detalla en la siguiente sección.

Sin embargo, las organizaciones deben personalizar aún más este proceso de integración y permitir que el líder se asimile de una manera orgánica y más beneficiosa.

Estableciendo nuevos líderes para el éxito

Mientras investigaba para este blog, me topé con una estadística alarmante respaldada por múltiples fuentes de datos: casi la mitad de todas las transiciones de liderazgo fallan.

Las organizaciones deberían dejar un proceso para facilitar las transiciones de liderazgo y hacer que los nuevos líderes comiencen en el camino del éxito.

Los siguientes pasos o variaciones personalizadas de estos pasos ayudarán a hacerlo.

Paso 1: Construya una tubería de liderazgo

Junto con los recursos humanos y los líderes / gerentes senior de la empresa, establezca un plan de sucesión para garantizar que construya una cadena sólida de líderes en todos los niveles para que las personas puedan graduarse y tomar el control con facilidad, sin interrumpir el flujo de operaciones o encontrarse Una pérdida de conocimiento.

Paso 2: Establecer un plan de desarrollo de liderazgo

Marque un plan para mejorar el liderazgo y lograr los objetivos organizacionales proyectados de manera eficiente y rápida. Esta debería ser una versión básica de un programa, cuyo objetivo es mejorar todas las áreas más comunes y esenciales donde los líderes se quedan cortos y pueden personalizarse y desarrollarse aún más.

Es necesario comprender el valor y el retorno de la inversión en un plan de desarrollo de liderazgo, ya que el apoyo y la aceptación de los líderes superiores es esencial para que logre el propósito previsto.

McKinsey & Company informa que si es nuevo transición exitosa de los líderes, la probabilidad de que los equipos alcancen sus metas de desempeño de tres años aumenta en un dramático 90%.

Paso 3 : Alinear las metas organizacionales con el liderazgo

Una vez que se nombra un nuevo líder , asigne los objetivos organizacionales y la estrategia comercial a las habilidades y talentos del líder para el crecimiento óptimo del individuo y la organización.

Paso 4 : Personalizar el plan de crecimiento y desarrollo

Ajustar el plan preestablecido para mejorar y desarrollar el nuevo líder, basado en su personalidad de liderazgo. Desarrolle una selección de programas de capacitación especializados con la ayuda de expertos.

Este paso puede comenzar con el cuestionamiento de si se requiere capacitación especializada y si es así, en qué medida.

Tom Roth, CEO de Wilson Learning, dice: "Si el desarrollo del liderazgo es la respuesta, ¿cuál es el problema?" 19659004] Vea si los cambios que se propuso hacer con un plan de liderazgo abordarán y resolverán los problemas que enfrenta la organización, o si debe utilizar sus recursos de alguna otra manera.

Si resolverá dichos problemas y hará que la organización más eficiente, llene el vacío de liderazgo con coaching ejecutivo especializado. Los planes de asimilación personalizados evidentemente ayudan mejor al líder a tener éxito.

Paso 5: Facilitar la asimilación del líder

Lleve al nuevo líder a la velocidad de la dinámica social y la cultura organizacional. Anime a los compañeros de equipo y al líder a interactuar y relacionarse.

Algunas organizaciones alientan a los nuevos líderes a abordar esta asimilación con un enfoque más relajado e informal para que los compañeros de equipo puedan conectarse con el líder y percibir sus filosofías centrales y formas de trabajar en un nivel más profundo, entenderse mejor y permanecer cerca. equipo de punto, funcionando como una máquina bien engrasada.

Comience con actividades de trabajo en equipo, fiestas de bienvenida y sesiones informales de chat.

Paso 6: Permitir que los líderes formen líderes

Forme una red de apoyo, orientación y comunicación gratuita para lograr una retroalimentación de múltiples velocidades (360 °). Asigne líderes y expertos de alto nivel a los nuevos líderes para facilitar la tutoría, la transferencia de conocimiento implícita y explícita, y guíelos a encontrar una base firme como líder.

Paso 7: Invite comentarios de varios niveles

Busque comentarios del nuevo líder y de los informes, para realizar un seguimiento de los esfuerzos de asimilación y aculturación y fomentar una cultura donde los comentarios honestos con Se alienta la intención de una mejora integral y una comunicación eficiente.

La retroalimentación ayudará a las partes, al equipo y al nuevo líder a comprender qué funciona para el equipo, qué estrategia de liderazgo desplegar y cómo son las personas que trabajan con ellos.

Del mismo modo, ayuda a los equipos y la organización comprende cómo pueden cooperar con el nuevo líder, aprovechar su experiencia, trabajar mejor entre ellos y establecer una estrategia de colaboración y retroalimentación. Con base en esta retroalimentación, las organizaciones pueden analizar cómo pueden continuar apoyando a los líderes y preparándolos para el éxito.

Mantenga una comunicación frecuente y establezca una cadena de aportes en los distintos niveles de la jerarquía organizacional.

Paso 8 : Aliviar problemas

Si hay problemas que han sido expuestos por los comentarios, se pueden analizar y aliviar de inmediato. Se pueden establecer nuevos precedentes para que los líderes puedan reagruparse, trabajar de manera más eficiente y evitar posibles obstáculos en las etapas iniciales del liderazgo mismo.

Si las organizaciones prestan más atención para lograr que el líder se ponga en marcha desde el principio y llevar a cabo esto plan de ocho pasos parcialmente, comenzarán una reacción en cadena de éxito: un líder eficiente, un equipo eficiente, proyectos exitosos y organizaciones exitosas.

La profesora de Harvard Linda Hill indica que los errores que cometen los nuevos líderes (y que las organizaciones les permiten cometer sin corrección de rumbo) en el primer período de liderazgo pueden paralizar al líder y permitirles llevar estos malos hábitos de liderazgo a lo largo de su gestión carrera, limitando seriamente su potencial.

Aunque ya lo he enfatizado lo suficiente antes, creo que vale la pena repetirlo: ahora es el momento de desarrollar planes de liderazgo y sucesión, ya que el estado del trabajo está cambiando más rápido que una bala acelerada.

Si estas personas con talento recién acuñadas no logran ser líderes, es probable que terminen nunca más para asumir roles de liderazgo.

¿No estaríamos mejor sin perder líderes como este?

Varada Patwardhan es directora gerente de Xebrio, una plataforma de gestión de proyectos. Es experta en desarrollo de productos y gestión de proyectos.

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 Siga este plan paso a paso sobre cómo las organizaciones pueden establecer nuevos líderes de proyecto para el éxito.

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