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¿Cuál es el perfil de un buen gerente de proyecto? • Guía para niñas sobre gestión de proyectos


Este es un post invitado de Ben Snyder, CEO de la firma de formación y consultoría de gestión de proyectos Systemation.

En este artículo, Ben Snyder analiza las diferentes habilidades / comportamientos que llevan a alguien en el rol de gerente de proyecto a tener éxito. Su análisis se basa en más de 10 años de captura de datos de perfiles de roles de PM y éxito.

El desafío de encontrar el gerente de proyecto 'perfecto'

La gerencia a menudo desea que tenga un mecanismo muy claro para identificar candidatos que se convertirán en ser gerentes de proyecto mejores que el promedio. Saben que tener que confiar en sus instintos funciona bastante bien, pero aún creen que debe haber una mejor manera de evaluar a los candidatos para tener éxito con mayor frecuencia.

Durante más de una década, Systemation ha evaluado a los gerentes de proyectos utilizando su completo Gerente de Proyectos Evaluación.

La abrumadora mayoría de los gerentes de proyecto que evaluamos formaban parte de un programa de capacitación y entrenamiento más amplio en el que un entrenador de Sistemation asesoraba a cada gerente de proyecto durante dos horas, cada dos semanas, durante seis meses.

Debido a esto, Sistemáticamente se dio cuenta de las fortalezas y debilidades de los gerentes de proyecto en el desempeño y pudo reflexionar sobre los resultados de la evaluación y sacar conclusiones específicas.

Ben Snyder

Antes de discutir estos hallazgos, necesita conocer algunos antecedentes.

Cómo funciona la evaluación

La evaluación tiene tres categorías distintas: conocimiento, habilidades y aptitudes. La porción de conocimiento identifica, a través de preguntas de opción múltiple, la cantidad de La Guía para el Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos ( Guía PMBOK® ) que comprende el gerente del proyecto.

El componente de habilidades se enfoca en las habilidades más suaves y los evalúa utilizando una herramienta de evaluación dada a todos los involucrados en el proyecto. Por último, las aptitudes evalúan las características centrales del gerente del proyecto a través de una batería de pruebas psicológicas.

Antes de recibir los resultados, estaba claro que las categorías de conocimiento y habilidades mejorarían en el transcurso del programa, pero las aptitudes eran fundamentales. para el individuo y no podría cambiarse fácilmente sin un cambio ambiental importante y de 5 a 10 años.

Dado esto, no estábamos seguros de qué tendencias se desarrollarían en los próximos años en relación con las aptitudes y el perfil final para un buena gestión de proyectos.

Cientos de evaluaciones posteriores, el perfil de un buen gerente de proyecto se ve así.

Habilidad 1: Orientado a las personas

Los buenos gerentes de proyecto deben estar orientados a las personas. Deben disfrutar interactuando con las personas, reconocer las emociones en los demás y empatizar con los demás.

Los buenos gerentes de proyecto deben estar orientados a las personas. Deben disfrutar interactuando con las personas, reconocer las emociones en los demás y empatizar con los demás. Haga clic para twittear

Menos del 14% de las personas elegidas para pasar por la evaluación obtuvieron puntajes bajos en su orientación hacia las personas. Todos aquellos que obtuvieron puntajes bajos en esta aptitud tuvieron dificultades para construir relaciones y sacar el máximo provecho de sus equipos; finalmente tuvieron que ser reasignados a otros puestos.

La lección aquí es que la orientación de las personas es la aptitud más importante en los gerentes de proyectos, y aquellos que seleccionan entre los candidatos a gerentes de proyectos generalmente también tienen una buena idea de la presencia de esta aptitud.

Habilidad 2: Centrado

La siguiente aptitud en importancia es cuán centrado es un gerente de proyecto.

Los gerentes de proyecto se centran cuando tienen confianza, son conscientes de sus propios activos y pasivos, su deseo de lograr, su capacidad para mantener la calma en condiciones estresantes y flexionar cuando los planes no salen como se esperaba.

Si su puntaje fue moderado a alto, como lo fue para el 81%, su rendimiento no se vio afectado negativamente por esta aptitud.

Si el puntaje era bajo, tendían a ser vistos como emocionalmente volátiles y no seguros para que los miembros de su equipo los respaldaran y siguieran.

Si esta aptitud no es lo suficientemente fuerte, puede socavar las otras fortalezas de un gerente de proyecto hasta el punto de que t oye, tampoco puede permanecer en puestos de gestión de proyectos.

Una de las mayores sorpresas fue que las cuatro aptitudes restantes (orientada a la imagen general, creativa, sistemática y orientada a los detalles) tenían una correlación distinta. Echemos un vistazo a cada uno de estos antes de sumergirnos en la correlación.

Habilidad 3: Orientada a la imagen grande y creativa

La orientación a la imagen grande es cuando uno ve el futuro en alta resolución, mantiene un enfoque vigilante en el objetivo del proyecto , y adquiere el nivel apropiado de perspectiva para comprender el todo.

Los gerentes de proyectos creativos piensan de manera fuera de la norma e identifican múltiples soluciones a los problemas.

Cada gerente de proyecto obtuvo una calificación alta o baja en ambas áreas en la misma encuesta Esto tiene sentido ya que ambos provienen del lado derecho del cerebro. Los gerentes de proyecto que obtuvieron puntajes bajos en estas áreas tendieron a tener dificultades para comprender el proyecto en su conjunto, ver las consecuencias en el horizonte y encontrar soluciones para maniobrar el proyecto para mantenerlo en marcha.

Habilidad 4: Sistemática y orientado a los detalles

Los gerentes de proyecto que son sistemáticos están organizados y estructurados en su enfoque de trabajo y aceptan la consistencia reglamentada en aras de la eficiencia. Aquellos que están orientados a los detalles se centran en el aquí y el ahora y luchan por la amplitud, integridad y corrección en el nivel más bajo de detalle.

Aquí nuevamente, cada gerente de proyecto obtuvo puntajes altos o bajos en ambas áreas, que provienen de el lado izquierdo del cerebro.

Si los gerentes de proyecto obtienen un puntaje bajo en estas áreas, no obtienen constantemente informes detallados de los miembros del equipo del proyecto, no dedican tiempo para volver a pronosticar regularmente con precisión, y generalmente se desconectan del estado actual del proyecto.

Los vínculos entre las aptitudes

La correlación sorprendente es que los gerentes de proyecto obtuvieron puntajes altos en orientación de imagen grande y creativos y bajos en sistema y detalles, o viceversa. viceversa Finalmente, estos datos resultaron en la identificación de fortalezas y debilidades específicas en buenos gerentes de proyecto. No más del 3% de los gerentes de proyectos evaluados obtuvieron puntajes bajos en las 4 aptitudes.

Solo el 6% de los gerentes de proyectos evaluados obtuvieron puntajes altos en las 6 aptitudes. Todos permanecieron como gerentes de proyecto por solo 18 a 24 meses antes de pasar al siguiente peldaño de la escala corporativa.

Eran gerentes de proyecto estelares y excelentes en todas las facetas de la disciplina.

Si observan el espectro de pobres a excelentes gerentes de proyectos, muy pocos que sean considerados candidatos para puestos de gestión de proyectos fracasarán, la gran mayoría se encontrará con el perfil de un buen gerente de proyectos, y muy pocos serán estelares.

A partir de estos datos, la gerencia tiene que darse cuenta que su posibilidad de encontrar un gerente de proyectos de primer nivel y tenerlos cerca por algún tiempo es remota. Tienen muchas más posibilidades de encontrar un buen gerente de proyecto que tenga un conjunto específico de debilidades que se puedan identificar y ayudar a usar algunos mecanismos de afrontamiento.

No es la idea que imagina la gestión de sueños, pero al menos es una realidad que puede

Sobre el autor: Ben Snyder es CEO de la firma de formación y consultoría de gestión de proyectos Systemation. Este es un extracto editado de su libro, Everything is a Project: 70 lecciones de organizaciones exitosas impulsadas por proyectos.

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