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Gestión en entornos complejos de proyectos • Guía para niñas sobre gestión de proyectos


¿Cómo se gestiona un proyecto cuando se siente como caminar a través de la niebla? Cuando no sabes lo que no sabes, y el entorno está cambiando tanto que es prácticamente imposible hacer un seguimiento de todas las partes móviles

Te enfocas en lo que puedes controlar. Observa las una o dos pequeñas cosas que puede hacer para influir en los problemas que tiene ahora. Y sigue adelante.

 Carole Osterweil
Carole Osterweil

Carole Osterweil es un mago que hace que las personas sientan que son dueñas de la niebla y pueden navegar por cualquier camino, por bloqueado que parezca. La encontré para obtener más consejos para manejar en esas situaciones difíciles.

Haga clic en el video para ver a continuación. También hay una transcripción debajo del video si desea leerlo en su lugar.

Elizabeth: Hola a todos. Es Elizabeth aquí, desde Girl’s Gide hasta la gestión de proyectos y estoy encantada de tener conmigo hoy, Carole Osterweil, cuyo libro que encontré recientemente es un título muy largo llamado Entrega de proyectos, incertidumbre y neurociencia: Guía del líder para caminar en la niebla. Y debido a que mucho de lo que hablamos en nuestra comunidad es cómo se hacen las cosas en el mundo real, lo que también podría ser bastante desordenado, pensé que Carol sería una persona fantástica para hablarnos más sobre cómo navegar por todos esas complejidades y cómo es trabajar en entornos inciertos y cosas así. Hola Carole, gracias por venir hoy al video con nosotros.

Carole: Es un placer absoluto. Estoy encantado de estar aquí.

Elizabeth: Gracias. Hemos hablado antes, ¿no? Así que podemos retomar algunos de los puntos de los que hemos hablado anteriormente, pero creo que probablemente valga la pena hablar sobre algunas de las cosas realmente básicas primero porque su libro está dirigido a personas que lideran proyectos. ¿Cómo diría … cuál cree que es la diferencia entre la dirección del proyecto y el liderazgo del proyecto?

Carole: Creo que la diferencia a veces … Realmente no me gustaban las dos cosas que se diferencian porque creo que la mayoría los gerentes de proyecto quieren ser líderes y muchos de ellos lo son, pero si tratamos de ponernos técnicos por un minuto, el APM hizo un informe recientemente, que realmente se sentó a explorar esto. Creo que hay mucha verdad en lo que decían. Su opinión era que la gestión de proyectos tradicional está muy centrada en el proceso y, por supuesto, todos sabemos que las personas son igual de importantes. Pero hay algo sobre los proyectos en la era moderna que se han vuelto mucho más complejos, mucho más volátiles y posiblemente mucho más ambiguos de lo que solían ser. Y hay algo acerca de que, como líder de proyecto, debe sentirse cómodo lidiando con todo eso. Y luego lo han llevado un poco más lejos. Lo que dijeron en el informe fue que era un líder de proyecto. Se trata de ser muy fugitivo, muy centrado en el futuro. Se trata de una segunda dirección. Se trata de la forma en que trabaja con su equipo y también con las partes interesadas y también tiene en cuenta el panorama general. Así que no puedes enterrarte pensando que solo estoy aquí para entregar este proyecto. Uno tiene que ser realmente consciente del contexto en el que está trabajando. Entonces creo que tenían otro tipo de dos piezas realmente importantes con lo que decían en el informe, lo que realmente resuena para mí. Hay algo acerca de la necesidad de sentirse tan cómodo dentro del proyecto con sus planes, sus riesgos y todo lo que los gerentes de proyecto hacen y hacen bien. Es poder salir del proyecto, mirarlo como un extraño y luego buscar patrones sobre lo que está sucediendo en relación con el proyecto y cómo funciona el proyecto dentro del entorno y qué cambia. También te estás moviendo con las partes interesadas.

Carole: Y no solo sobre eso, sino ¿qué debo hacer para influir en todo esto? No puedo estar reaccionando e informando sobre lo que ha sucedido históricamente. Tengo que ser mucho más proactivo. Entonces, ¿eso te ayuda a pensarlo?

Elizabeth: Sí, lo hago. Y me gustó la distinción. Me gusta la falta de distinción. Me gusta el hecho de que en realidad podríamos usar la gestión de proyectos como un término para describir el acto de hacer los procesos. Pero lo que todos deberíamos aspirar a ser es el líder porque, de lo contrario, te verás reducido a administrador de proyectos, de verdad. Estás reducido a alguien que marca casillas, llena cosas, se registra con personas. ¿Has hecho tu tarea? Bien, marcaré una casilla para decir que está completa en mi diagrama de Gantt. Eso no agrega valor a nuestras organizaciones.

Carole: No. O al proyecto.

Elizabeth: No. Entonces puedo ver eso en los viejos tiempos, proyectos quizás fueron un poco más fáciles de hacer en algunos aspectos porque el mundo era más simple y hoy tenemos entornos mucho más complejos para trabajar. Por lo tanto, el término que usa en su libro es ordenado y no ordenado. Entonces, ¿cómo define eso?

Carole: Bien, entonces, un entorno desordenado, es un término que uso. No es mi término. Proviene de alguna teoría de la complejidad. Pero no lo hagamos innecesariamente complejo. Dicho esto, creo que lo que es realmente importante es en un entorno desordenado, están sucediendo tantas cosas en muchos frentes diferentes que a menudo se siente imposible influenciarlos. Y la otra cosa sobre trabajar en proyectos que creo es que a menudo lo que pensamos es que si pudiéramos poner más recursos o alguien que no entiende lo que está sucediendo o no tenemos las habilidades, salgamos, entonces podremos resolver todo esto y crear orden, hacerlo orden. Por lo tanto, podemos ejecutar nuestros procesos estándar de gestión de proyectos cuando se encuentre en un entorno realmente desordenado. Pero lo único que no puede hacer es esperar los patrones que ha visto en el pasado. Entonces, la forma en que solíamos ejecutar cada proyecto en el que he trabajado en esta esfera necesariamente funciona en el futuro, porque no se puede usar la experiencia pasada para predecir el futuro. Y aquí es donde entra en juego la analogía de caminar en la niebla. En realidad, tenemos que estar buscando señales pequeñas pensando dónde están surgiendo los patrones y qué debemos hacer para amplificar las cosas que nos ayudarán a hacer ¿Qué queremos y qué necesitamos hacer para amortiguar las cosas inútiles?

Elizabeth: Sí, las ruedas giran porque estoy pensando en cómo se relaciona eso con el entorno en el que trabajo y dónde tenemos muchas cosas sucediendo y muchas cosas sucedían al mismo tiempo y la falta de falta de claridad organizacional en términos de … solo porque es tan grande, tan difícil, mucho, um, y un entorno muy cambiante . Y para poder amplificar las cosas que funcionan bien, puedo ver instantáneamente tres o cuatro cosas que eliminarían la burocracia, aumentando la autonomía para las personas que tienen las habilidades para poder hacerlo y, básicamente, salir del camino de las personas, para permitirles liderar el cambio que necesitan saber. Entonces, sí, toda esa conversación sobre estar en un entorno desordenado y no tratar de regiar todo, sino seguir la corriente y elegir las cosas que tendrán el mayor impacto. Creo que es un concepto realmente interesante, probablemente bastante difícil de vender a la gerencia. ¿Piensas?

Carole: Las preguntas clave que se deben hacer a la gerencia son sobre todo esto, lo que más le preocupa porque la gerencia es como nosotros, los gerentes de proyectos, que tenemos todo tipo de cosas que nos mantienen despiertos por la noche. Y tal vez estoy exagerando un poco, pero creo que lo que sucede es, y es por eso que hablo de neurociencia en el libro sin tratar de ponerme demasiado pesado al respecto, una de las cosas que sabemos es cuando están sucediendo muchas cosas En adelante, nos pone ansiosos y no podemos ver las cosas con demasiada claridad. Y cuando no podemos ver las cosas con demasiada claridad, comenzamos a generalizar. Y así, cuando estamos generalizando, de repente en lugar de uno o al darnos cuenta de que una o dos cosas nos mantienen despiertos toda la noche, todo es,

Elizabeth: Se vuelve, ah, el mundo es terrible. Mi vida es horrible Sí.

Carole: Y si realmente podemos enfocarnos todo el tiempo en qué, cuáles son las pocas cosas hoy o esta semana en las que realmente podemos hacer algo, entonces podemos comenzar a desentrañarlo y encontrar las cosas en las que necesitamos trabajar.

Elizabeth: No, eso tiene mucho sentido. Es un buen consejo para trabajar en un entorno volátil, desestructurado y complicado. ¿Tiene alguna otra pepita de consejos que pueda compartir con nosotros?

Carole: Para identificar cuáles son las cosas que más me preocupan hoy, la clave absoluta es poder crear algo de espacio para ti. ¿Con qué frecuencia vamos al trabajo? Y ya tenemos nuestra lista de todo lo que necesitamos hacer y sentimos que estamos en modo de recuperación antes de comenzar y luego los correos electrónicos comienzan a acumularse en

Elizabeth: Sí. [19659003] Carole: Y hay algo acerca de no dejarse atrapar por eso, sino de saber que estás agregando valor al, y esto puede sonar muy, muy extraño, al no responder a las cosas de inmediato. Pero al hacer el espacio para que pienses sobre cómo debería estar respondiendo aquí. Y volviendo al informe de APM del que hablé cuando se trata de poder ver los proyectos como una persona con información privilegiada y como una persona ajena, hay una hermosa metáfora. No es mío, no proviene de la APM, que habla de poder no solo estar en la pista de baile, sino poder pararse en el balcón y ver qué está pasando.

Elizabeth : Mm.

Carole: Sí. Y hay algo acerca de trabajar en un mundo VUCA, que es, odio esa frase, pero este tipo de mundo desordenado, es algo acerca de reconocer realmente el valor que viene de dar un paso atrás, subir al balcón, mirar hacia abajo a su proyecto y su proyectar con su equipo, su equipo y las partes interesadas, y ver lo que está sucediendo y regresar a dónde necesito intervenir. Pero también se trata de cuando estás en el balcón, pudiendo entrar, Oh, y cuando estoy bailando hace cinco minutos y en 10 minutos, ¿qué baile voy a hacer? ¿Cómo voy a contribuir a todo esto? Y, por lo general, una frase un poco diferente, diría que sí, en lugar de usar esa analogía de balcón y pista de baile, cada vez más consciente. Y de nuevo, hay mucha jerga, pero ya sabes, la conciencia plena será otra. Y hay algo acerca de desarrollar músculos conscientes para que puedas moverte desde la pista de baile hasta el balcón para que puedas saber lo que está sucediendo por ti mismo. ¿Cómo me siento acerca de todo esto? ¿Me siento ansioso? Porque si lo soy, podría estar aumentando la complejidad y ser consciente también de cómo me comporto, cómo interactúo. Si pierdo mi trapo con un miembro del equipo o estoy de acuerdo sin defender lo que hemos afirmado hacer con una parte interesada poderosa en particular, tendrá un impacto en el proyecto y en la forma en que todo avanza.

Elizabeth: Sí.

Carole: Entonces se trata de saber que quieres contener estas cosas, no pretender que no existe y hacer que sea lo más estresante posible en para mantener la complejidad lo más baja posible para una respuesta larga con seguridad.

Elizabeth: No, pero eso tiene mucho sentido y amplifica y toma la metáfora que utilicé en uno de mis libros sobre ser un helicóptero donde puedes volar por encima y luego acercas las partes donde necesitas sumergirte en los detalles y luego vuelves a subir para ver la imagen más grande. Pero me gusta la idea de la conciencia consciente, en realidad me gustó la idea del liderazgo consciente en el que no se trata solo de tareas, no estás flotando para ver el panorama general de la tarea y luego sumergirte. Oh, esa persona necesita apoyo con la gestión de riesgos . Esa persona necesita apoyo para diseñar cualquier parte del sistema que está diseñando. Por lo tanto, traeremos algún amigo para vincular el programa con ellos, pero en realidad también para pensar en comportamientos y estratificar en ese nivel de inteligencia emocional hará una gran diferencia porque los proyectos son realizados por personas y toda la división de gestión de liderazgo se divide entre procesos y la gente muy, muy simplista y cuanto más gastamos en las cosas de la gente y capacitamos a las personas para hacer lo que necesitan para tener más éxito que deberíamos tener.

Carole: Absolutamente, pero eso no va a disminuir lo que es importante sobre el lado del proceso, pero creo que lo que sucede es volver a esta noción de que en realidad mucho de esto tiene muchas cosas con las que ya no es fácil trabajar cuando hay este tipo de estrés subyacente. No digo que todos estén estresados ​​y abrumados todo el tiempo. Tampoco creo que ese sea el caso, pero hay un contenido emocional en todo esto y tenemos que poder encontrarlo y manejarlo y trabajar con él en lugar de fingir, como en el viejo mundo, oh no, eso es esas cosas emocionales que no hacemos eso aquí. Y no existe porque se filtra en todo. De todos modos.

Elizabeth: Sí. Hábleme más sobre esta idea de seguridad psicológica porque eso también aparece en su libro. Y he leído sobre eso en otra parte. ¿Es así como las personas deben sentirse seguras para poder expresar sus opiniones en el trabajo?

Carole: Lo es, y creo que mi punto de partida es decir que no hablamos mucho de eso. . Y no me sorprendería si alguien escuchando nuestro intercambio va a ir, oh, nunca discutimos esto. Pero en realidad quiero que pienses por un minuto y pienses en momentos en los que quizás desearías haber dicho algo. Se podía ver que iba mal, pero me mordí la lengua, no era el momento adecuado. O tal vez alguien se hubiera reído de eso. Irá, no, no, no estás apoyando el proyecto o lo que sea. Entonces, ¿hay algo sobre lo que realmente está sucediendo aquí para mí? ¿Realmente me siento a favor de ello o estoy asintiendo con la cabeza y cumpliendo en esta reunión, por ejemplo, porque se siente un poco peligroso? Y esta noción de seguridad psicológica es, es decir, si queremos que todos puedan hablar en comillas invertidas, su verdad, la verdad tal como la ven sin miedo o avergonzados o cerrados o incluso marginados en el trabajo, ya saben cómo podríamos ser expulsados ​​del grupo, es decir, todos podrían reírse de mí durante los próximos seis meses porque dije esto, lo que para mí fue algo enorme que todos los demás podrían olvidar en 30 segundos porque no estaban pagando cualquier atención Y si los proyectos funcionan realmente bien, los líderes deben fomentar activamente los comportamientos y normas grupales que animarán a otros a contribuir. Y esto de fomentarlo activamente. Entonces, ¿qué estoy haciendo aquí para asegurarme de que la persona callada o el experto que tal vez no haya seguido toda esta conversación pueda contribuir con lo que saben? ¿Qué voy a hacer para que sea seguro para ellos? Y a medida que los grupos se acostumbran a contribuir, y como todos descubrimos, no nos reímos, se vuelve más seguro y obtenemos colaboración y mejor aprendizaje, pero eso no significa que sea un lugar divertido para estar porque la gente tiene que ser capaz de contribuir con algo que podría ser bastante controvertido o, de hecho, cinco de cada seis personas podrían estar en desacuerdo, pero podría ser la única idea que marque la diferencia.

Elizabeth: Sí. No diría que es exclusivo de los equipos de proyecto. Creo que esto es bueno para todos los equipos que trabajan juntos, pero probablemente sea un desafío mayor para los equipos de proyectos donde se unen grupos multidisciplinarios que no tienen un historial de trabajo conjunto. No es el mismo entorno que un equipo operativo en el que apareces, ves a tus colegas todos los días, todos están haciendo un trabajo muy similar. Existe un nivel de confianza que tal vez se haya logrado a través de esa relación de trabajo. Mientras que en un proyecto todos ustedes son arrojados a un gran equipo. No espero que mágicamente trabajemos juntos de manera brillante y como líder si hacemos lo que usted acaba de decir y tratamos de crear un ambiente donde las personas se sientan seguras para hablar y cuando lo hacen realmente escuchamos y actuamos lo que dicen de manera respetuosa Luego obtenemos mejores ideas porque también celebra la diversidad de opiniones dentro del equipo. Y no solo obtienes un grupo de personas que dicen sí Elizabeth, por supuesto Elizabeth, lo haré. Pensando que si hiciéramos el desarrollo de esta manera o si involucrara a esa persona, sería más rápido, mejor, más rápido, más barato, lo que sea. Interesante.

Carole: Creo también que los equipos del proyecto, por supuesto, muchas personas que trabajan virtualmente también, lo que le agrega otra dimensión.

Elizabeth: Si. Y tú y yo estábamos hablando antes de que grabáramos en este video sobre cuán difícil a veces puede ser la comunicación en línea debido a los desafíos con las conexiones a Internet y solo tratando de encontrar la zona horaria adecuada para las personas en diferentes países y todo eso. Eso aumenta la complejidad y también es capaz de concentrarse. He estado en muchas reuniones donde pienso, ¿realmente me estás escuchando? O acabas de apagar tu video para que puedas enviar tus correos electrónicos.

Carole: Bueno, creo que eso es algo muy, muy importante. Y creo que también, volviendo a cómo se podría fomentar ese tipo de seguridad psicológica, creo que hay cosas que, como líder de proyecto, uno puede hacer, por ejemplo, muchas personas que escuchan esto ya pueden hacer esto, pero si usted estás trabajando virtualmente, si te tomas el tiempo para hacer un check in desde el comienzo, ¿qué piensas de todos antes de comenzar esta reunión? ¿Cómo te sientes acerca de lo que está sucediendo en relación con este proyecto? Entonces, hay dos cosas, ya sabes, de lo contrario, es posible que tengas a alguien que haya marcado, y ciertamente tuve esto antes de ahora, que en realidad está presente en la reunión en un sentido, pero su cabeza es en algún lugar completamente diferente. Ya sea, tuve a alguien la otra semana, tienes noticias de que, um, hubo una muerte en el equipo más grande en el trabajo. Y si no hubieran planteado eso al principio, no habría sabido decir, bueno, tomemos un poco de espacio para ustedes o vengan a unirnos más tarde, o lo que sea. Y podríamos haber seguido alegremente suponiendo que estuvieran presentes, donde de hecho están lidiando con algo completamente ajeno. Ese es solo un ejemplo. Un poco extremo Lo sé, pero aún así.

Elizabeth: Apuesto a que algo le sucede a alguien regularmente. Son las cosas pequeñas. Es el niño enviado a casa desde la escuela enfermo, así como sus situaciones quizás más trágicas que nos afectan porque solo somos humanos. Por lo tanto, debe haber sido todo un desafío para ti poner todo esto en un libro y tu libro es una guía, por lo que estás dando consejos prácticos sobre cómo navegar todo esto usando las herramientas de neurociencia. ¿Fue un libro divertido de escribir?

Carole: Fue y no fue, déjenme explicar lo que quiero decir con eso. Es la síntesis, las cosas que he estado haciendo, supongo que después de eso, en los últimos 10 años. Así que he practicado mucho trabajando en mi coaching y trabajando con clientes en consultoría. Y fue un desafío divertido armarlo todo. Y cuando digo que sí y que no lo fue, lo peor es que me da miedo escribir, así que tiendo a meterme mucho con las palabras y probablemente tardo cinco veces más de lo que debería y luego me siento muy frustrado conmigo mismo.

Elizabeth: Bueno, el libro final es una buena lectura. Así que resultó bien.

Carole: Sí. Y quedé muy contento. Alguien lo revisó en Amazon. Dijiste que era corto, compacto y no se desperdiciaba ni una palabra, lo que pensé que era un gran cumplido.

Elizabeth: Sí. Brillante. Bueno. Bueno, sé que he elegido tu cerebro sobre algunas cosas diferentes. ¿Hay otros consejos o puntos finales que quisieras compartir?

Carole: Supongo que lo único que diría es que el subtítulo del libro trata sobre caminar en la niebla y hay algo para mí sobre mí. cuando comenzamos a ser honestos sobre lo que se siente y enfatizo que lo que se siente al estar trabajando en este entorno desordenado en realidad libera cosas no solo para usted sino para todos los demás y si puede decir si siente que está en algún punto caminando en la niebla y esa sensación de un poco frustrado o tal vez eso o no claro, ser capaz de decirlo sin ser un juicio acerca de que no sé lo que estoy haciendo aquí.

Elizabeth :

Carole: Entonces, reconociendo con bastante calma que esto es solo parte de la forma en que los proyectos funcionan en este momento en particular para la práctica esta semana o estos pocos días, entonces eso puede hacer que un abrazo e diferencia. Y tengo un ejemplo de eso. Estaba trabajando con un director de programa que estaba haciendo proyectos muy grandes y complejos, y estábamos hablando sobre esta cuestión de lo que más le preocupa, y su observación para mí fue que estoy bien durante los próximos seis meses, pero más allá de eso, Estoy en una niebla absoluta. Y ella no me había hablado sobre la noción de caminar en la gente antes. Entonces fue como, así que le pedí que me lo describiera y luego le ofrecí esta idea sobre caminar en la niebla y lo comparé con la gestión del proyecto, el camino basado en el proceso se establece es que debería ser más como pintar por números . Ya sabes, obtienes el contorno, rellenas los colores y bajas, y mira, emerge la hermosa imagen. Pero lo que es realmente interesante es lo que para mí es una niebla para alguien más estar absolutamente pintando por números y este programa en particular dirigido eliminó esta idea y fue a hablar con diferentes miembros de su equipo y, efectivamente, encontró a alguien que estaba mirando y que se fue Hace unos seis meses que vamos, oh no, así es como lo haremos y esta persona en su equipo pudo pintar un esquema suficiente para que el director de mi programa pudiera casi pintar por números. Pero sin el uso de esas dos metáforas, ella habría estado atrapada por mucho tiempo. Creo que realmente quiero alentar a las personas a nombrar cómo se sienten.

Elizabeth: No, ese es un buen consejo.

Carole: Nos permite hablar en un muy confiada en lugar de sentirse avergonzada.

Elizabeth: Sí. Si. Creo que eso vuelve a nuestra honestidad, ¿no? Honestidad y apertura sobre cómo nos sentimos en el trabajo y qué podemos hacer al respecto.

Carole: Sí. Y sabiendo que cuando etiquetamos las cosas de esa manera, en realidad nos ayuda a nosotros y a todos los demás a ser más claros porque reduce ese tipo de temperatura emocional. Esto es manejable. Ahora no tengo que sentirme avergonzado porque sabemos cuándo nos sentimos un poco avergonzados o un poco avergonzados cuando digo que sabemos, sabemos el conocimiento sobre cómo funciona el cerebro. Intentamos hablar de eso en el libro también. Sabemos que cuando nos sentimos un poco en el acto no podemos pensar con tanta claridad, pero en realidad nombrar el contenido emocional de esa manera, usando estos métodos, por ejemplo, baja la temperatura y todos podemos pensar y trabajar con gran claridad.

Elizabeth: Eso tiene sentido. ¿Tienes una copia allí? Puedes mostrarnos.

Carole: Sí, puedo saludarte. Si te fijas bien, es una mujer en la portada.

Elizabeth: Brillante. Todo bien. Bueno, muchas gracias por acompañarnos hoy y compartir todo eso. Es, ha sido realmente interesante, realmente útil, y estoy seguro de que la gente apreciará sus ideas sobre cómo lidiar con la gestión de proyectos en el mundo real y todas las complejidades con las que tenemos que lidiar. Muchas gracias.

Carole: Un placer, y gracias por hacer tan buenas preguntas. Adiós.

Acerca de Carole Osterweil

Carole es una solución de problemas, consultora y coach que trabaja con directores y equipos de ejecución de proyectos que desean mejores resultados, mayor productividad y menos estrés.

Ella cree que el éxito del proyecto no puede separarse del liderazgo: lo que decimos, lo que hacemos y cómo nos comportamos a diario.

Carole ha liderado programas complejos de cambio y transformación en el NHS, TI y otros sectores. Como educadora, consultora y coach, ha trabajado en Ashridge, parte de Hult International Business School durante más de 20 años. Ahora dirige Visible Dynamics, una práctica boutique de consultoría y entrenamiento.

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