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¿Qué es la gestión visual de proyectos? • Guía para niñas sobre la gestión de proyectos


Hoy estoy entrevistando a Mark Woeppel, autor de Visual Project Management. Pero, ¿qué es la gestión de proyectos visuales?

Me reuní con Mark para que pudiera explicar ese título interesante y hablar más sobre el libro.

Mark, ¿qué es la gestión visual de proyectos?

La gestión visual de proyectos es un proceso que utiliza la visualización del proceso de entrega del proyecto para impulsar los comportamientos del equipo: colaborar y gestionar eficazmente los proyectos para entregarlos a tiempo.

VPM trata la ejecución de proyectos como un proceso, con principios y prácticas para crear resultados repetibles y escalables.

¿Por qué cree que los proyectos todavía se retrasan y exceden el presupuesto cuando las técnicas profesionales de gestión de proyectos han existido durante años?

El énfasis principal del cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos es el "control", que normalmente significa más o mejor planificación. Muy poco del cuerpo de conocimientos se dedica a la ejecución.

Se supone que con un plan, el resultado coincidirá. Los gerentes de proyecto son bastante buenos para lograr el alcance, pero no administran el cronograma.

Peter Drucker dijo, "… la palabra 'controles' no es el plural de la palabra 'control'". Hacer un plan detallado no da un control real; da la ilusión de control.

Lo que proporciona control es tener una comprensión de las interdependencias del trabajo y tener la flexibilidad para responder cuando el mundo real presenta al equipo lo inesperado.

Hablemos de lo inesperado. ¿Cómo pueden los gerentes de proyecto identificar las señales de alerta temprana de un proyecto con riesgo de entrega tardía?

En lugar de mirar el plan del proyecto, observe lo que está haciendo el equipo. ¿Qué tan flexibles son? ¿Responden rápidamente? ¿Decisivamente? En general, ¿cómo están respondiendo a las realidades cotidianas que se les presentan?

Esto le dará una idea de cuán "en control" está el proyecto y, por lo tanto, la probabilidad de un resultado predecible.

] También busque:

  • Falta de visibilidad
  • Falta de compromiso
  • Prioridades cambiantes
  • Cuellos de botella errantes.

Permítanme explicar un poco más sobre cada uno de ellos.

Falta de visibilidad. [19659021] Sin una conciencia clara de la situación, el equipo fracasará. Habrá mucha actividad, pero poco progreso.

El equipo dedica una gran cantidad de tiempo a trabajar para comprender dónde se encuentran en el proyecto y los próximos pasos para avanzar en él. El camino hacia la finalización del proyecto no está claro. El camino crítico hacia la finalización no está identificado o no está claro.

Las reuniones del proyecto se dedican a clasificar lo que se ha hecho y negociar prioridades.

Falta de compromiso. Muchas veces, la única persona que está realmente en el proyecto es el director del proyecto. El director del proyecto debe entonces dedicar su tiempo a las actividades de inscripción del equipo, en lugar de a la tarea principal de hacer avanzar el proyecto.

Los miembros del “equipo” no están completamente comprometidos con el trabajo del proyecto. No responden a las preguntas rápidamente, no asisten a las reuniones, no están trabajando con el resto del equipo para hacer avanzar el proyecto.

Es difícil encontrar o descubrir a las personas responsables de resolver los problemas.

Lea a continuación: La guía definitiva para hacer que las personas asuman la responsabilidad en el trabajo

Cambio de prioridades. Cuando las prioridades cambian, más se agrega trabajo al proyecto, se pierde tiempo y productividad, y el proyecto se retrasa.

Los miembros del equipo del proyecto dedican su tiempo a clasificar el trabajo para determinar qué tareas deben tener la mayor prioridad. Cambiarán, cambiarán las prioridades de los recursos (personas) que realizan el trabajo del proyecto.

La nueva información provoca cambios frecuentes en las prioridades.

Cuellos de botella errantes . Siempre hay una restricción que limita la velocidad a la que se puede completar el proyecto, pero si siempre se mueve de una semana a otra o de un día a otro, indica una comprensión deficiente de los requisitos de recursos para completar el proyecto.

A veces disfrazado como problema prioritario, el equipo perseguirá la escasez de recursos. Nunca parece haber suficientes recursos adecuados en el momento adecuado. El equipo puede sentirse un poco como si estuviera jugando al recurso “Whack-A-Mole”.

A medida que los equipos dominen los conceptos básicos de la ejecución, podrán integrar un plan bien construido con la comprensión de la variación para monitorear la cadena crítica y administrar un búfer de tiempo para conocer la probabilidad de entregar a tiempo durante la vida del proyecto. Pocos equipos están ahí todavía.

Eso suena como una fórmula poderosa. ¿Tiene algún ejemplo que pueda compartir?

Hay muchos ejemplos en el libro, pero creo que los mejores ejemplos provienen de aquellos que deciden transformar su proceso de entrega de proyectos, en lugar de rescatar un proyecto específico.

Es en estos ejemplos que podemos recopilar múltiples resultados de la finalización de múltiples proyectos.

  • En una organización de servicios de tecnología, triplicaron con creces la productividad y mejoraron la entrega a tiempo en un 20% en menos de 3 meses.
  • En una organización de desarrollo de software, aumentaron la productividad en más del 500% y alcanzaron el 100% en la fecha de lanzamiento.
  • En un nuevo proceso de desarrollo de productos, FMC Technologies triplicó la productividad de ingeniería y redujo el tiempo de entrega en un 70%.

¿Qué es lo único? ¿Desearía que todos los gerentes de proyecto hicieran que los proyectos mejoraran para siempre?

Los gerentes de proyecto deberían pensar en la entrega del proyecto como un proceso y tomar posesión de TODO el proceso. Se convierten en profesionales de mejora de procesos, en lugar de maestros de tareas.

La ejecución exitosa de un proyecto es un proceso. Tiene un conjunto de principios que puede aprender, aplicar y repetir.

Espero que al compartirlos, los lectores los adopten y vean el mismo éxito que han tenido nuestros clientes y nuestro equipo. La vida en la gestión de proyectos no tiene por qué ser una tarea ardua, puede ser una experiencia gratificante.

¡Gracias, Mark!

Ciertamente no creo que la gestión de proyectos sea una tarea ardua. ¿Y usted?

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Acerca de mi entrevistado: Mark Woeppel es el fundador y presidente de Pinnacle Strategies, una firma internacional de consultoría de gestión que trabaja para mejorar el desempeño de las operaciones en la gestión de proyectos. y procesos. Con frecuencia escribe sobre el tema de la ejecución de la ejecución, habiendo escrito tres libros y muchas otras publicaciones. Con una amplia experiencia en petróleo y gas, productos de consumo, TI, muchas industrias de fabricación, Mark es un experto en la materia muy solicitado en gestión de proyectos, gestión de operaciones, gestión del rendimiento y mejora continua. Visite su sitio web en http://projectsinlesstime.com

Una versión de esta entrevista apareció por primera vez en este sitio en 2015.



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