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Teoría de las restricciones: una guía para los gerentes de proyectos


La gestión del proyecto está en todas partes: el término está experimentando un momento.

Las personas se han dado cuenta de que gran parte del trabajo que realizan es un proyecto con un principio, medio y final, y que la disciplina de la gestión de proyectos ofrece resultados probados. metodologías y herramientas para que sus trabajos se realicen de manera más productiva y eficiente.

De hecho, la gestión de proyectos es un tema tan amplio, es como un omnívoro, se come otras ideas de gestión y se las aplica. Una de esas ideas es la teoría de las restricciones. Si bien la teoría de restricciones se usa normalmente en la fabricación, puede ser útil para controlar la mayoría de los proyectos.

¿Qué es la teoría de las restricciones?

Básicamente, la teoría de las restricciones dice que un pequeño número de restricciones impide la administración. Sistema de lograr más de sus objetivos. Siempre hay al menos una restricción, y la teoría de restricciones usa lo que se llama un proceso de enfoque para identificar esa restricción, y luego se reestructura para enfrentarla.

Piense en ello como en el viejo axioma: "Una cadena no es más fuerte que su eslabón más débil ”. La teoría de las restricciones trabaja para encontrar ese vínculo y disminuir su vulnerabilidad. Eso se aplica a los procesos, organizaciones, miembros individuales del equipo, cualquiera que sea el riesgo para la finalización exitosa del proyecto.

Origen

La teoría de las restricciones como filosofía de gestión se introdujo en 1984 con la publicación de The Goal de Eliyahu M. Goldratt, un experto israelí en gestión empresarial. Enfocó su teoría en la gestión de proyectos con otro libro, Critical Chain que salió en 1997.

Pero la idea tiene raíces más profundas. Un concepto similar fue desarrollado en Alemania a principios de la década de 1960 por Wolfgang Mewes. No es exactamente la teoría de las restricciones, sino que se acerca a sus puntos principales, centrándose en una teoría de los cuellos de botella, que es otra forma de decir restricción.

Fundamentals

La teoría de las restricciones asume que la suposición clave es que la organización puede gestionarse midiendo estas tres cosas, que en conjunto se denominan contabilidad de rendimiento.

  1. Rendimiento: La tasa a la que el sistema genera "unidades de objetivo" (o dinero) a través de las ventas
  2. Gastos operativos: Dinero gastado al generar "unidades de objetivo"
  3. Inversión: Todo el dinero que se invierte en el sistema (inventario, maquinaria, etc.)

Sin embargo, antes de que se logre cualquier objetivo, existen condiciones. que debe cumplirse Por lo general, se trata de seguridad, calidad, obligaciones legales, etc. Las organizaciones con fines de lucro tienen el objetivo de ganar dinero, pero la teoría de restricciones se puede usar con organizaciones sin fines de lucro, cuyos objetivos de hacer dinero son secundarios.

¿Qué es el proceso de enfoque? ?

Si al menos una restricción está limitando el éxito de un proyecto, entonces la solución obvia es identificar esa restricción. Sin embargo, incluso si elimina todas las restricciones, el proyecto no necesariamente tendrá éxito. Siempre hay otros riesgos y factores atenuantes en juego. Pero si uno puede eliminar las restricciones, entonces el camino hacia el éxito es mucho más claro.

El proceso de enfoque es el instrumento mediante el cual se pueden encontrar las restricciones y, por lo tanto, se las puede tratar. Lo que realmente hace es proporcionar una hoja de ruta para manejar la restricción una vez que se ha descubierto. Es un proceso de cinco pasos.

  1. Identifica la restricción: Antes de que puedas fortalecer el eslabón débil de la cadena, debes encontrarlo.
  2. Decide cómo explotarlo: Haz mejoras rápidas con recursos existentes.
  3. Subordinado todo a la decisión anterior: Asegúrese de que todas las demás actividades en el proceso estén alineadas con la resolución de la restricción.
  4. Alivie la restricción: Si la restricción persiste, piense en qué más se puede hacer para solucionarlo, como agregar recursos.
  5. Repetir según sea necesario: Este proceso es un ciclo, en el que comienza pero no termina; siempre se debe estar atento a la hora de abordar la restricción. donde pueda aparecer.

Estos cinco pasos se utilizan para asegurarse de que siempre haya mejoras y esos esfuerzos se centren en las restricciones del proyecto.

¿Qué es una restricción?

Para identificar y rectificar una restricción, Es crucial entender qué es una restricción. s. Una restricción es cualquier cosa que le impida alcanzar su objetivo, y una restricción puede manifestarse de varias maneras. Sin embargo, la teoría de las restricciones mantiene que no hay un número infinito de restricciones, sino al menos una y, a lo sumo, solo unas pocas.

Restricciones internas y externas

Las restricciones pueden ser internas, como cuando el mercado exige más de lo que puede ofrecer, o externo, como cuando produce más de lo que soportará el mercado. Con este último, la organización debe centrarse en las formas de crear una mayor demanda para su producto o servicio.

Algunos ejemplos de restricciones internas son los equipos, como la forma en que se usa actualmente el equipo limita su capacidad para producir más. La gente es otra restricción interna, que puede revelarse por falta de habilidades, personal y problemas de comportamiento. Finalmente, la política, ya sea escrita o no, puede evitar que fabrique más productos o servicios de expansión.

Recuerde que una restricción es un factor limitante. Por lo tanto, un problema que ocurre en un proyecto u organización no es, por definición, una restricción, incluso si ocurre con equipos, personas o políticas. Una restricción es algo que le impide obtener más rendimiento, incluso si nada está mal.

Proceso de pensamiento en la teoría de restricciones

La teoría de restricciones es una manera de resolver problemas inherentes a su proyecto que impiden Usted de lograr más de sus objetivos. Parte de la teoría de restricciones es la metodología llamada proceso de pensamiento, que se realiza para proyectos complejos con muchas interdependencias.

El proceso de pensamiento es una herramienta de causa y efecto, que le ayuda a identificar la causa raíz de los efectos no deseados. y eliminarlos sin crear nuevos. Para hacer esto, hágase estas tres preguntas:

  1. ¿Qué necesita cambiar?
  2. ¿Cómo debería cambiar?
  3. ¿Qué acción lo cambiará?

Hay muchas herramientas que pueden facilitar este proceso. Puede diagramar el estado actual que necesita cambiar con un árbol de realidad actual, que rastrea el problema hasta su raíz. Un árbol de nubes en evaporación evalúa posibles mejoras y un árbol de realidad futura ayuda a documentar cómo se verá el estado futuro. Finalmente, un árbol de estrategia y tácticas ayudará con el plan de implementación para lograr ese estado futuro mediante la creación de una estructura lógica para organizar lo que aprendió y las soluciones derivadas.

¿Qué es la contabilidad de rendimiento?

De las restricciones, será diferente a los métodos contables tradicionales. La teoría de las restricciones considera la contabilidad como el conteo de malos comportamientos. Las preocupaciones financieras son secundarias a la venta de bienes o servicios (rendimiento).

Recuerde, la contabilidad del rendimiento se compone del rendimiento o la tasa que gana dinero a través de las ventas, los gastos operativos, el dinero gastado en las "unidades de objetivos" del producto y la inversión. el dinero invertido en lo que necesita para hacer y vender su producto o servicio.

Medición del rendimiento

La contabilidad del rendimiento tiene estas cuatro medidas:

  1. Beneficio neto: rendimiento menos los gastos operativos
  2. Volver a Inversión: beneficio neto dividido por inversión
  3. Productividad: rendimiento dividido por gastos operativos
  4. Turnos de inversión: rendimiento dividido por inversión

Las decisiones de gestión se guían por la forma en que pueden lograr mejoras que aumentan el rendimiento, reducen la inversión y reducen los gastos operativos. Sin embargo, el aumento del rendimiento es el más importante de los tres, ya que la teoría de restricciones está menos interesada en reducir costos que en aumentar las ventas.

Cómo funciona la teoría de restricciones con Lean Manufacturing

Tanto la teoría de restricciones como la lean La fabricación son métodos para mejorar la efectividad de su proyecto. Sin embargo, tienen diferentes medios para sus fines.

Si bien la teoría de las restricciones trata de identificar y eliminar las restricciones que limitan el rendimiento del proyecto con el objetivo principal de aumentar la capacidad de fabricación, la manufactura esbelta está más preocupada por eliminar los residuos del proceso. y reducir costos.

Enfoque en lo que es importante

Pero ambos comparten un enfoque en el cliente y pueden trabajar juntos. Por ejemplo, no vale la pena abordar todas las restricciones, debido a los recursos limitados para una, por lo que la teoría de restricciones puede ayudarlo a establecer prioridades mientras que la manufactura esbelta ofrece herramientas y técnicas para lograr mejoras.

Las herramientas lean también pueden ayudar a identificar la restricción a través de herramientas como el mapeo de la cadena de valor, que involucra a los equipos en la resolución de problemas, y Gemba, que fomenta la comprensión de los problemas del mundo real. Las herramientas Lean también pueden ayudar a explotar, subordinar y evaluar la restricción con una variedad de técnicas diferentes.

Los beneficios de las técnicas híbridas son solo otra forma en que la gestión de proyectos canibaliza las metodologías y las aplica al control del trabajo para obtener mejores resultados. Tener más herramientas en su caja de herramientas significa que tiene más opciones para abordar el proceso y los problemas que surgen durante el proceso.

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